El modelo de jefe que concentra decisiones, supervisa cada tarea y controla cómo trabaja su equipo empieza a perder terreno. La necesidad de responder con mayor agilidad, desarrollar a las personas y adaptarse a formas de trabajo cada vez más diversas está llevando a muchas organizaciones a revisar modelos de liderazgo tradicionalmente basados en la jerarquía y el control.
En este nuevo escenario, el papel del manager está evolucionando. Frente a estructuras en las que buena parte de las decisiones escalan dentro del organigrama, ganan peso funciones relacionadas con la orientación de los equipos, el desarrollo profesional y la creación de marcos de mayor autonomía y responsabilidad.
Partiendo de esta transformación, Arup, firma global de desarrollo sostenible, identifica tres cambios que están modificando la forma de liderar y gestionar personas dentro de las organizaciones.
- De supervisar a confiar desde el inicio
Uno de los principales cambios afecta a la relación entre el manager y su equipo. Frente a modelos basados en validaciones constantes, algunas organizaciones están avanzando hacia culturas en las que la confianza en el criterio y la capacidad profesional de las personas se establece desde el inicio.
En este sentido, la relación entre empresa y empleado no es simétrica, por lo que corresponde a la organización dar el primer paso y demostrar esa confianza antes de exigirla a sus profesionales. Cuando la empresa confía en las capacidades de sus equipos y les proporciona autonomía para desarrollar su trabajo, establece las bases de una relación de reciprocidad, en la que las personas también asumen el compromiso de responder a esa confianza con responsabilidad.
Este enfoque no elimina la exigencia ni la rendición de cuentas, pero sí reduce la necesidad de supervisar cada decisión. El papel del manager pasa así a estar más relacionado con ofrecer contexto, marcar prioridades, resolver obstáculos y acompañar a los equipos en la toma de decisiones. La confianza se convierte, por tanto, en un elemento estructural de la relación profesional y no únicamente en algo que se adquiere con el tiempo.
- De la flexibilidad laboral a la flexibilidad profesional
La flexibilidad también está ampliando su alcance. Más allá del horario o del lugar desde el que se trabaja, empieza a aplicarse también a las propias trayectorias profesionales.
No todas las personas avanzan al mismo ritmo ni buscan el mismo tipo de desarrollo. Algunas quieren asumir nuevas responsabilidades, mientras que otras pueden preferir consolidar conocimientos, explorar movimientos horizontales o adaptar temporalmente sus objetivos profesionales a otras circunstancias personales.
Esta realidad está llevando a las organizaciones a diseñar marcos de desarrollo más flexibles, capaces de convivir con diferentes ritmos y modelos de carrera. Para los equipos de Recursos Humanos y los managers, esto implica comprender mejor el momento profesional y personal de cada persona y ofrecer opciones de desarrollo menos lineales y más adaptables.
- De concentrar decisiones a distribuir responsabilidades
La evolución de los modelos de liderazgo está modificando también la relación entre jerarquía y responsabilidad. Aportar criterio, impulsar iniciativas o asumir determinadas decisiones empieza a estar menos vinculado exclusivamente a una posición concreta dentro del organigrama.
El manager mantiene un papel esencial en la definición de prioridades y objetivos, pero parte de su función consiste también en generar las condiciones para que otras personas puedan asumir responsabilidades y avanzar con mayor autonomía.
Este cambio favorece estructuras más ágiles, en las que las decisiones pueden tomarse más cerca de los equipos y los proyectos, sin necesidad de que cada cuestión escale de forma constante dentro de la organización.
“La confianza debe ser el punto de partida y es la empresa la que tiene que dar el primer paso. No podemos pedir a las personas que confíen en la organización si antes no les demostramos que confiamos en ellas. Esto no elimina la exigencia ni la responsabilidad, pero sí cambia la forma de liderar: el manager pasa de controlar a dar contexto, acompañar y facilitar que las personas puedan tomar decisiones. La flexibilidad no puede limitarse al horario o al lugar de trabajo; también debe aplicarse al desarrollo profesional, adaptándose a los objetivos y al momento de cada persona”, señala Jorge Viejo, Responsable de People de Arup.
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