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Delegar en tiempos de cambio

Delegar es mucho más que asumir las tareas de un mánager cuando no se encuentra disponible para hacer frente a las mismas

POR RRHHDigital, 03:30 - 10 de Junio del 2021
Delegar en tiempos de cambio

El líder que sabe delegar obtendrá resultados por encima de la media, construirá un equipo leal a la empresa porque se siente afortunado de trabajar con alguien que potencia sus habilidades y le hace mejorar.

Bajo la sombra de un mánager que sabe delegar, los colaboradores nos sentimos útiles porque se siente con autonomía, motivado a ir al trabajo cada día por tener un área de responsabilidad y ver en su manager una referencia de la que aprender y formarse para su futuro profesional.

¿Qué es delegar y qué es el control en la dirección?

Muchos de los clientes que confían en Delegate Solutions se hacen esta pregunta. Delegar es confiar la responsabilidad que me corresponde, por mi puesto de trabajo o por mi función, en otra persona. Delegar tiene que ver con confiar lo que hasta ahora estaba haciendo una persona determinada en otro profesional para obtener un resultado deseado. Así que delegar tiene mucho que ver con las expectativas que ponemos en otra persona para que cumpla de alguna manera las metas que tenemos planificadas, los proyectos que queremos culminar con éxito.

Permite explorar al máximo las competencias y habilidades de cada miembro del equipo. Así, cada persona puede aprovechar al máximo su potencial, conocimientos y actitudes. Y la organización detectar mejor a sus talentos.

¿Qué no es delegar?

Delegar no es dar una instrucción, no es decir a la persona lo que tiene que hacer, cuándo lo tiene que hacer y con qué recursos lo tiene que hacer. Eso es, más bien, asignar una tarea, dar instrucciones. No es ni bueno ni malo sino simplemente que cuando hablamos de delegar estamos hablando de un acto de management, de dirección que es muy diferente a dar una instrucción a alguien para que haga algo en un determinado tiempo con un resultado determinado. Esto es más bien el micromanagement.

Delegar no es tampoco hacer una consulta popular para después tomar una decisión y delegar tampoco es buscar un acuerdo más o menos explícito o sutil donde la persona me acaba diciendo lo que yo quiero que haga y con los resultados que yo tengo en la cabeza.

¿Por qué los líderes sienten que es tan complicado delegar?

Delegar supone perder el control. Y esto da miedo e inseguridad.

Por supuesto, no se trata de delegar por delegar, sino de realizar un acompañamiento en el proceso de delegación de tareas, generando retos que, progresivamente, ubiquen al profesional en la justa tensión para disfrutar de sus responsabilidades con autonomía y profesionalidad. El curso de liderazgo avanzado que impartimos hace especial hincapié en esta capacidad.

Al contrario que cuando nos enfrentamos a un problema técnico, que puede ser resuelto con conocimientos y competencias recogidos en libros, escuelas de negocio, internet, la realización de estos desafíos adaptados a cada miembro de nuestro equipo necesita un profundo cambio en nuestra conciencia para construir un nuevo liderazgo de alto rendimiento.

Mi experiencia personal es que, una vez se empieza a humanizar la empresa, el nivel de compromiso y motivación hacia el puesto de trabajo se incrementa rápidamente. Cada día pasa a ser único, y se puede observar una evolución positiva en el rendimiento de un equipo. Los miembros pasarán por una primera fase de “terror”, porque les hace salir de su zona cómoda y rutinaria; y aunque parezca mentira en profesionales de alta preparación, en muchos casos, se notará que no están habituados a sentir la tensión de la toma de decisiones. La autonomía, a muchas personas, genera presión a los inicios pero progresivamente, cuando cale, ya será parte del código genético del equipo.

La labor del líder pasa por tanto en acompañar esos primeros instantes en la toma de decisiones, aportarles sosiego en situaciones de error o fracaso y utilizar el tiempo nuevo, gracias a esa delegación eficaz de tareas y proyectos, para buscar nuevas sendas de crecimiento y aportar una visión mucho más estratégica. También para ofrecerles un “norte”, un propósito hacia donde van como organización.

Lo esencial en este momento es cultivar la competencia suficiente que deje asentada en los miembros del equipo la sensación de seguridad psicológica, de potencia como equipo y de protección.

No olvidemos esa pérdida de control le reportará al líder algún disgusto o nuevas preocupaciones. Pero, créame que cuando mire de forma general el rendimiento del equipo, sus resultados, su nivel de compromiso se dará cuenta de que ha merecido la pena asumir esa gestión del cambio.

Liderazgo y delegación: estilos de dirección

¿Qué es susceptible de ser delegado?

Generalmente vamos a delegar dos tipos de tareas: proyectos o actividades que para nosotros son una dificultad para hacer bien porque no es nuestro expertise, bien porque tenemos en el equipo gente que es muy buena en esa tarea, así que delegamos aquellas actividades que somos muy conscientes de que hay otras personas que lo van a hacer mejor. Nos ponemos a buscar dentro del equipo quién puede hacer esto mejor y le delegamos ese conjunto de proyectos y actividades.

También podemos delegar otro tipo de funciones, que son aquellas que van a permitir que aunque las estemos haciendo bien otra persona puede desarrollar sus competencias y esto tiene dos grandes ventajas: vamos a tener un equipo que está en mejora continua porque tenemos gente a la que motivamos con nuevos proyectos y porque además han de desarrollar nuevas maneras de hacer y vamos a dedicar un nuevo tiempo disponible a otras prioridades que teníamos aparcadas pero que sabemos era importante poner en marcha y que generalmente son actividades y proyectos que tienen que ver con el largo plazo.

Existen algunas barreras que hay que tener en consideración a la hora de delegar:

La primera es la sensación de perder el control. Esa barrera que nos recuerda que cuando vamos a dejar de hacer algo y confiárselo a otro vamos a perder un espacio de control, de vigilancia, de supervisión de esta actividad.

Otra de las barreras más importantes es que los resultados son más inciertos, más imprevisibles. Cuando yo estoy haciendo la actividad, generalmente, mi mente está ayudando a hacer una previsión de los resultados que voy a obtener. Es decir, se activa una relación causal: estoy haciendo A y probablemente, en base a mi experiencia, voy a obtener B. Cuando delego algo en otra persona ese gap es mucho más alto y los resultados son imprevisibles y eso es una barrera relevante a la hora de delegar.

La tercera barrera fundamental es que muchas veces no delegamos en alguien porque queda un espacio que no sé cómo llenar. Es decir, si estoy dedicando un 10% a una tarea que voy a delegar ahora tengo un 10% nuevo disponible. Si no sé muy bien qué hacer con ese tiempo esa barrera va a decirme mejor no delegues y sigue tú haciendo esa actividad.

¿Qué relación tiene desarrollar a los colaboradores con la delegación efectiva?

¿Para qué delegamos? En una organización es importante delegar fundamentalmente por tres razones:

La primera, para generar nuevas ideas. Si no delegamos, al final, mi sistema de funcionamiento, mi mente me va a generar todas las ideas que habitualmente soy capaz de generar con mis creencias, con mi idea del mundo, con la manera en que resuelvo los problemas. Delegar permite detectar la manera de funcionar que tienen los colaboradores para generar posibles alternativas, nuevos proyectos, resolver los problemas de una determinada manera. Así, la organización funciona a veces por caminos que no están explorados y conseguimos nuevos resultados. Podemos, por tanto, ser más competitivos.

Delegar también sirve para ganar tiempo. Cuántas veces te habrá pasado que, por el mero hecho de querer abarcar el máximo de tareas y obtener los resultados como a ti te gustaría y de la manera en que habitualmente lo haces te quedas sin tiempo para trabajar otras tareas y prioridades que también son importantes para ti. Así que una de las grandes ventajas que tiene delegar es que vas a ganar un precioso tiempo para desarrollar otras tareas o funciones a las que no estás llegando o simplemente dedicar un tiempo para pensar, reflexionar sobre el largo plazo.

Y otra de las ventajas que para nosotros tiene delegar es que ayudamos a los demás a ser mejores profesionales. Al final, delegar es dejar hacer a otra persona una tarea que habitualmente no estaba haciendo, así que es salir de su espacio cómodo para que esa persona tenga que generar nuevas maneras de funcionar.

¿Cómo delegamos a nuestros equipos?: Niveles de delegación

Existen cinco niveles de delegación:

El primer nivel de delegación es la delegación, que es decir lo que hay que hacer. Simplemente yo digo a otra persona que tengo una tarea que me corresponde y le digo lo que tiene que hacer y los recursos y medios con los que lo tiene que hacer. Es un nivel de delegación 1 porque es el equivalente a dar una instrucción, aunque corresponda a una actividad que a mí me compete en mi puesto de trabajo. A este nivel le llamamos micromanagement.

El nivel 2 de delegación es donde empieza a emerger este acto de liderazgo: nos referimos a consultar a nuestros colaboradores sobre las decisiones. Aunque yo sigo tomando la decisión voy a consultar con mis colaboradores las condiciones de esa tarea, los recursos que pueden ser necesarios. Voy a consultar la opinión, pero al final yo voy a decidir, o incluso, yo voy a hacer la tarea.

El tercer nivel de delegación es buscar el acuerdo, el consenso. En este nivel de delegación lo que hacemos es consultar y asignar una serie de actividades y proyectos y vamos a buscar un acuerdo, un reparto de funciones, de tal forma que un proyecto -que es una sucesión de actividades y de tareas múltiples- lo vamos a repartir. Algunas personas cogerán unas tareas y probablemente tú, como líder de ese equipo, asumirás otras.

El cuarto nivel de delegación, y aquí podemos ya empezar a hablar de una verdadera delegación, es el aconsejar. Aquí, el acto de delegación, de management es claro: a la persona le vamos a confiar el resultado final, le vamos a confiar una serie de recursos, de horas, de presupuesto, pero no le vamos a decir cómo tiene que hacer ese trabajo. Lo que sí vamos a hacer es dar consejos, dar nuestro punto de vista pero, en cualquier caso, siempre, siempre, la decisión final del desempeño de ese proyecto va a ser de la otra persona.

Ya ves que aquí empezamos a notar una diferencia y es que aquí el poder de decisión y los recursos recaen en la otra persona.

El quinto y último nivel es la delegación en mayúsculas, que es cuando voy a confiar tanto los recursos, los medios, los plazos e incluso parte de la estrategia para obtener los resultados. Así que lo único que voy a delegar es el objetivo final que yo espero en esa tarea.

La delegación se ha convertido en una destreza y estrategia esencial en el nuevo liderazgo, de ahí que sea un pilar en la propuesta de recursos que ofrecemos desde Delegate Solutions . Los próximos años requieren de nuevas mentalidades, de un liderazgo compartido, en definitiva de confiar unos en otros para generar una comunidad más fuerte, sólida y durable.

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