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Diego Charola, Director General de RR.HH de Grupo Cortefiel
Una manera de aplicar la Reforma Laboral: ¿Un ejemplo de gestión?
POR Ana Toro - Redactora Jefa, 00:03 - 21 de Febrero del 2014
Una manera de aplicar la Reforma Laboral: ¿Un ejemplo de gestión?

La Reforma laboral con sus luces y sus sombras acaba de generar una sentencia en la sala de lo Social del Tribunal Supremo relacionada con Grupo Cortefiel, pionera y que creará doctrina.

En ella, señala que a los tribunales, además de velar porque se cumplan las condiciones legales exigidas, les compete también apreciar la razonable adecuación entre las causas acreditadas y la modificación acordada.

En este sentido ponen como ejemplo la sentencia dictada para el asunto de Grupo Cortefiel, sobre el que acaban de fallar a favor y que coloca al Grupo de moda en el epicentro de la noticia.

Para conocer este tema de primera mano nos hemos puesto en contacto con su Director General de RR.HH, Diego Charola García-Parreño:

¿Qué opina de la sentencia?

Aunque aún no hemos recibido la notificación oficial, Grupo Cortefiel, lógicamente, está conforme con el fallo del Tribunal.

¿Qué ha pretendido el Grupo con esta medida?

Las compañías deben adaptar sus estrategias a los entornos y las realidades de los mercados y las medidas que se adoptan desde las Direcciones de RRHH deben estar alineadas con esas estrategias globales de cada empresa.

Entonces, ¿es cierto que han rebajado unilateralmente los salarios?

Rotundamente no. Todo lo contrario. El empleado tiene la posibilidad de obtener mejores comisiones en función de su desempeño si consigue, trabajando en equipo, que su unidad de negocio alcance los presupuestos marcados.

¿En que consiste alinear las políticas de RRHH con las estrategias de una empresa?

En cualquier momento, pero mas en épocas de recesión, todas las medidas que se puedan adoptar desde todas las áreas de una compañía para cumplir con el presupuesto marcado, es alinearse con esa estrategia.

¿En que ha consistido entonces la medida?

Grupo cortefiel lo único que ha hecho ha sido modificar la retribución variable de los empleados de las tiendas, incrementando el porcentaje de comisiones por venta que se puede llegar a cobrar. Como novedad, se ha añadido la posibilidad de multiplicar por tres las comisiones en los meses de mayor venta (“Rebote”) y hemos introducido la posibilidad de que, a lo largo de la misma temporada/campaña, se puedan recuperar las ventas no alcanzadas durante algún determinado mes y, como consecuencia, las correspondientes comisiones que en su momento no fueron cobradas (Repesca).

Entonces, ¿dónde está la trampa?

No hay trampa. El enfoque fue, desde el inicio, alinearse con la estrategia de la empresa y ayudar a conseguir que se cumpla el presupuesto de ventas de cada unidad de negocio. Esa es la única condición para alcanzar una retribución variable que, como cualquier incentivo, busca la consecución de un resultado.

¿Pero que pasa si se establecen presupuestos inalcanzables?

Eso sería como hacer trampas en un solitario. Los presupuestos a los que se ligó el sistema son absolutamente ponderados, en muchos casos, iguales e, incluso en alguno, inferior al ejercicio anterior.

No debemos olvidar que lo que hemos modificado, mejorado, es el sistema de retribución variable, que es un sistema de incentivo a la venta que “per se”, por concepto, lo que trata es de incentivar la consecución de un resultado en ventas. Si ese no fuera el objetivo, lo mas sencillo y directo sería eliminarlo.

En este caso, además, se persiguen 3 metas:

  • Alinear los objetivos del equipo de ventas con los del encargado de la tienda, que lleva con este sistema desde hace años.
  • Potenciar el trabajo en equipo. Toda la plantilla tiene que luchar por un objetivo común: el presupuesto de la tienda. Una vez alcanzado este, se premia el desempeño individual de manera que los mejores vendedores perciben mas comisiones pudiendo, con este nuevo sistema, llevarse mejores comisiones que lo que podían llevarse con el antiguo.
  • Adaptar la retribución variable a la realidad de cada unidad de negocio para asegurar el crecimiento y la expansión de Grupo Cortefiel tanto a nivel nacional como internacional

¿Explíqueme esto último?

Cuando una unidad de negocio no alcanza el presupuesto o, incluso, entra en perdidas, la empresa está obligada a protegerla y aquilatar sus gastos hasta que sea capaz de revertir la situación.

A través de esta y otras muchas medidas, tenemos que velar por la viabilidad del Grupo, tanto a nivel naconal como internacional. Ello es lo que nos permite seguir abriendo tiendas en España, seguir generando empleo y seguir apostando por la compañía, por su expansión y por su internacinaización.

En el año 2012, cuando adoptamos esta medida, habíamos pasado de tener en España 745 puntos de venta en el ejercicio 07/08 (Precrisis) a cerrar el 2012 con 864 puntos de venta. Un crecimiento en superficie del 18%. Es decir, se sigue apostando por el negocio en nuestro país y por la inversión internacional, pero para poder hacerlo y mantener esta apuesta debemos racionalizar desde todas las áreas de la empresa y, por supuesto, desde la que yo dirijo, también.

¿Qué significa la sentencia para Vd.?

Significa que la Sala de lo Social del Tribunal Supremo ratifica la sentencia de la Audiencia Nacional y, no solo eso, explica que la Reforma Laboral no puede utilizarse para hacer “dumping social” y debe existir una “razonable adecuación entre la causa acreditada y la modificación acordada”. Es decir, nos pone como ejemplo de buena praxis en la “aplicación justa de la Reforma Laboral".

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