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Entrevista a Rémi Diennet, Head of Badenoch+Clark España: "En el futuro será necesario que los directivos salgan de su zona de confort"

  • Entrevistamos al líder de la firma internacional de Executive Search perteneciente al Grupo Adecco
  • "Los futuros líderes deberán ser inspiradores y cercanos a los trabajadores y practicar el Psychological Safety, donde los miembros del equipo se sientan seguros, aceptados y respetados. De este modo, podrán ser ellos mismos y dar su mejor versión. Además, han de tener capacidad comunicativa y ser transparentes, innovadores, con una visión futura para adaptarse a los cambios y ágiles en la resolución de conflictos"

POR RRHHDigital, 00:20 - 14 de Julio del 2020

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Hace unas semanas se presentaba el 'Barómetro Badenoch + Clark sobre Managers y Directivos en España: el Directivo 5.0' en España, el cual reflejaba los datos y estadísticas sobre los líderes empresariales a nivel nacional. Aspectos como la gestión de personas, su gestión cultural de la empresa y los valores que promueven entre sus equipos así como los retos de futuro se pusieron de relevancia en el estudio.

Por todo ello, y por la llegada de Badenoch + Clark, empresa del Grupo Adecco que ofrece servicios de consultoría de alta calidad para la investigación y selección de gerentes y ejecutivos, hemos podido hablar con su máximo responsable en España, Rémi Diennet, Head of Badenoch + Clark.

¡No te pierdas la entrevista!

Pregunta. ¿Qué es Badenoch + Clark? ¿En qué consiste su actividad?

Respuesta. Badenoch + Clark es la firma internacional de Executive Search especializada en la identificación, selección y assessment de talento estratégico, directivo y ejecutivo. Somos parte del Grupo Adecco desde 2010 y nos avala una gran experiencia en la contratación de profesionales altamente cualificados. 

P. ¿A qué tipo de perfiles y empresas van dirigidos sus servicios de consultoría?

R. Estamos especializados en mandos directivos y ejecutivos, perfiles altamente estratégicos. Además, en términos generales, nos centramos en profesionales con un mínimo de 15 años de experiencia.

Como partners en la identificación de talento estratégico, en Badenoch + Clark ponemos las soft skills por encima de las hard skills. Además, Creemos firmemente que es posible pasar de un mercado a otro y, aun así, aportar valor a la empresa. Nuestros consultores están especializados por áreas funcionales: Negocio y Operaciones, Marketing y Digital, Finanzas y RRHH.

El sector bancario y el de Healthcare son las únicas áreas donde tenemos expertos dedicados a la industria.

P. ¿Por qué decidís lanzar Badenoch + Clark en España justo ahora?

R. Lanzamos B+C in España, por supuesto desde la humildad y con toda la pasión por lo que hacemos, pero, sobre todo, porque tenemos motivos para hacerlo:

  • En primer lugar, teníamos la responsabilidad de estar presentes en España y apoyar así a clientes con los que ya trabajamos desde hace tiempo a nivel internacional y que también operan en este país.
  • Además, queremos apoyar a los clientes españoles que ya confían en las otras marcas del Grupo Adecco, es decir, Adecco, LHH y Spring Professional.
  • Por último, creemos que B+C es también una nueva manera de apoyar a compañías destinadas a la industria y a los servicios mediante la captación y retención de talento, algo clave en un periodo de crisis como el actual. 

P. Sobre el barómetro que habéis elaborado, ¿cuáles son los datos más llamativos?

R. Del barómetro, destacamos lo siguiente:

  • Los directivos españoles basan sus decisiones en los datos (83,9%), su propio instinto (48,2%) y en la información de los medios de comunicación (30,2%).
  • El mayor apoyo de los altos cargos viene de sus empleados directos, según el 56,9% de los consultados, pero también de sus superiores (CEOs, directivos internacionales, etc.). 
  • Para los mandos españoles consultados por Badenoch + Clark, las principales competencias con las que cuentan son confianza (59,4%), el conocimiento de la empresa o el sector en el que opera (56,4%), la comunicación y la gestión de personas (54,5% cada una de ellas), por encima de otras como el poder (2,5%). 
  • Entre los mayores retos a los que los directivos y managers españoles se enfrentan en la actualidad están la gestión del cambio cultural dentro de la organización, así como la optimización de costes y procesos (ambos con un 39,5% de las respuestas), el aumento de la productividad (38,4%) y la definición de la estrategia empresarial (31,6%). 
  • Curiosamente, teniendo en cuenta además el escenario de los últimos meses a causa de la pandemia, los cambios tecnológicos parecen tener menos importancia o ser menos desafiantes de cara a 2020, pues son valorados con mucho menor porcentaje. De hecho, el desafío menos importante para los directivos y managers está en saber enfrentarse a los posibles ciberataques (2,5%). 
  • A corto plazo, el 24% de los directivos y managers se ve en el mismo puesto y la misma empresa (especialmente los que pertenecen a la generación del baby boom), pero cuando se les pregunta por su futuro dentro de diez años, un 31,9% de los consultados se ve dando un giro importante a su carrera profesional. 
  • También se ha preguntado a los líderes del futuro qué aspectos tendrán un mayor impacto en los directivos y managers de dentro de una década y más de 3 de cada 4 creen que el factor más determinante será la tecnología, seguido de la economía (52,3%), el cambio climático (45,8%) y la política (1 de cada 4).

P. Y a nivel general, ¿qué conclusiones podemos extraer del estudio?

R. Según el sector o actividad, el liderazgo cambia, pero sí hay valores o rasgos comunes que suelen estar presentes en todos los directivos. Según el Barómetro Badenoch + Clark sobre Managers y Directivos en España, las principales competencias del directivo 5.0 son la confianza (59,4%), el conocimiento de la empresa o el sector en el que opera (56,4%), la comunicación y la gestión de personas (54,5% cada una de ellas), por encima de otras como el poder (2,5%).

En el futuro los modelos de liderazgo tradicionales ya no serán válidos, y será necesario que los directivos salgan de su zona de confort y aprendan a estar cómodos en la ambigüedad y la incertidumbre, es decir, salir del control para estar en la influencia. 

Los futuros líderes deberán ser inspiradores y cercanos a los trabajadores y practicar el Psychological Safety, donde los miembros del equipo se sientan seguros, aceptados y respetados. De este modo, podrán ser ellos mismos y dar su mejor versión.

Además, han de tener capacidad comunicativa y ser transparentes, innovadores y con una visión futura para adaptarse a los cambios. Deben mostrarse capaces de resolver conflictos en situaciones complicadas, generosos para proporcionar feedback y para crear entornos donde las personas puedan crecer y desarrollarse. También será fundamental que tengan la humildad en el reconocimiento de los éxitos de las personas de sus equipos. Y al mismo tiempo ser responsables en importantes decisiones que suponen competencias de gestión y estrategia de negocio.

Hablemos de los principales desafíos a los que se enfrentan los directivos del futuro. Entre los mayores retos a los que tendrán que hacer frente, destacan la gestión del cambio cultural dentro de la organización, así como la optimización de costes y procesos (ambos con un 39,5% de las respuestas); el aumento de la productividad (38,4%) y la definición de la estrategia empresarial y la identificación de nuevas oportunidades de negocio (31,6%). 

Paradójicamente, los cambios tecnológicos parecen tener menos importancia o ser menos desafiantes de cara al futuro, pues son valorados con mucho menor porcentaje (todos ellos por debajo del 15% de respuestas). El desafío menos importante para los directivos y mandos intermedios está en saber enfrentarse a los posibles ciberataques (2,5%).

Se vislumbra un futuro en la alta dirección donde las competencias interpersonales serán clave, y donde la tecnología y digitalización ya estará asentada, dando paso a otros retos más estratégicos. 

P. ¿Cómo ha afectado la crisis del coronavirus a los directivos y líderes empresariales?

R. Para poder ejercer su labor a largo plazo, los líderes desarrollan constantemente nuevas habilidades que les permiten adaptarse a momentos inciertos como los que vivimos actualmente. Los líderes de hoy basan su éxito en su capacidad para ser ágiles y en la recapacitación profesional tanto de ellos mismos como de los miembros de su equipo.

P. ¿Cómo ha ido cambiando o evolucionando su función durante estos meses?

R. Estos últimos meses nos han empujado a cada uno de nosotros a adaptarnos y a cambiar nuestra forma de trabajar. La metodología online ha llegado para quedarse y el trabajo en equipo nunca ha sido tan importante, pues es vital para crear nuevas formas de pensar y desarrollar nuestro trabajo:

  • En términos de confianza: creo que veremos una nueva norma en torno a la confianza y al respeto, sobre todo, en lo que se refiere a la forma en la que las empresas se relacionan con sus trabajadores. Con muchos empleados trabajando con éxito desde su hogar, ahora será mucho más difícil para los altos cargos negar la flexibilidad en torno a las horas de trabajo y a los entornos laborales. Por supuesto, no se trata de acabar con reglas que hasta ahora han funcionado, como los informes y los KPI ". Se trata de dejar que los trabajadores las “recreen” y adapten a los nuevos tiempos.
  • En términos de cultura: el teletrabajo ha aplanado la jerarquía corporativa, pues la necesidad de solidaridad ha cambiado nuestra forma de relacionarnos. Todo lo vivido en estos meses ha permitido a los equipos reunirse fácilmente en la misma mesa, mejorar la comunicación y romper las antiguas reglas jerárquicas. Además, durante este tiempo se nos ha privado de ver a nuestros compañeros de trabajo todos los días, algo que nos ha servido para poner en relieve el enorme valor que aporta en nuestro día a día este simple gesto.   
  • En términos de equidad: dado que muchos lugares de trabajo ahora se ven obligados a operar de manera remota, todo apunta a que la flexibilidad ha llegado para quedarse, permitiendo la conciliación entre la vida laboral y la personal. 

P. ¿Estamos ante el momento más importante para los líderes? ¿Es su función más importante que nunca?

R. La pandemia ha dejado en una situación difícil incluso a las empresas mejor preparadas. Para poder afrontar este panorama y garantizar la continuidad de su negocio, los líderes del presente han tenido que tomar, quizás, las decisiones más importantes de su carrera profesional.

  • Sobre la eficiencia de la organización: teniendo en cuenta cómo el coronavirus ha impactado sobre las cadenas de suministro a nivel mundial, muchas empresas se han centrado en diversificar y modificar para reducir el riesgo. La responsabilidad de los directivos de repensar su organización, procesos y herramientas de una manera más eficiente nunca ha sido tan importante. 
  • Sobre la gestión de personas: con muchas organizaciones que buscan la rentabilidad, los líderes pueden tener que gestionar ahora equipos más grandes. Al igual que en 2008, cuando estalló la crisis financiera, los mandos intermedios se han reducido y muchos altos cargos se han visto forzados a asumir un mayor rango de responsabilidad.
  • Sobre la gestión del talento: como he mencionado anteriormente, la necesidad de ser ágil y de capacitar a las personas nunca ha sido tan importante. Los líderes tendrán ahora un papel clave en la mejora y recapacitación de sus equipos, así como en apoyarlos y motivarlos.
  • En la gestión de clientes: la proximidad, la flexibilidad y la confianza no son los únicos valores que han pasado a ser imprescindibles. Los líderes también tendrán un papel clave en la construcción de relaciones con sus clientes y en la satisfacción de sus necesidades.

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