Un manager del área de producción le preguntaba a un operario de línea: “entonces, para terminar la tarea debes ir hasta el terminal que está en la otra punta de la planta y allí validar que la operación está terminada, y ¿cuántas veces haces esto al día?
El operario respondía: “depende, entre unas 5 y 8 veces al día”.
El manager de producción exclamaba: “¡esto es una locura!, ¡ee podría traer el terminal de verificación hasta aquí!”. A lo que el operario a su vez le respondía: “no lo sé, yo solo hago lo que mi encargado me dice”.
El gemba es el lugar donde las cosas ocurren. También se le conoce como el “verdadero lugar”, el “lugar real”. Forma parte de la metodología Lean y desde que Taiichi Ohno, padre del sistema de producción de Toyota, desarrollara el concepto de Gemba Walk, el “paseo por el Gemba” se ha convertido en una de las claves para la mejora continua (también conocida como Kaizen).
Muchos son los conceptos y prácticas que se podrían desarrollar sobre Lean: Kaizen, 5S, etc., pero conviene detenernos en un aspecto esencial en esta metodología que a veces se obvia o no se enfatiza en los innumerables manuales, cursos y talleres que se realizan al respecto, y que además está intrínsicamente relacionado con la gestión de personas o, digamos, sitúa a la persona en el centro del círculo.
Se trata de un principio que el Gemba Walk destaca: “Mostrar respeto”.
Es evidente que siempre se precisará que alguien esté en el lugar donde ocurren las cosas y será a estas personas a quienes se deba respetar sus capacidades y esfuerzos, pues son ellas quienes crean valor dentro de la organización. En definitiva, se trata de hacer a los operarios la vida más fácil, mostrando interés por su bienestar.
Matizando aún más el papel protagonista de las personas que ocupan el Gemba, se trata de conferirles del adecuado “empoderamiento”, aportando la máxima información, capacitación y medios para que puedan tomar decisiones autónomas.
La mejor manera de mostrar respeto es incluir a los empleados y a los responsables de los procesos en las acciones para la solución de problemas, y así participar en la mejora de su propio trabajo.
Veamos ahora esta otra situación:
El manager del área de producción le pregunta a un operario de línea: “¿Puedo hacerte algunas preguntas sobre si tienes algo que mejorar en tu puesto de trabajo?
A lo que le operario responde: “¡claro, por supuesto!”.
El diálogo continuaría así:
Manager: “¿Qué cambiarías en tu puesto de trabajo para que tu trabajo sea más fácil?, ¿necesitas alguna herramienta?”
Operario: “tengo que ir demasiadas veces hasta la otra punta de la planta, hasta el terminal de verificación, para dar por finalizada la operación. Podrían traer el terminal aquí al lado y así acortar los desplazamientos, y así podría verificar más operaciones en el día”.
Manager: “¡qué buena idea, mañana mismo implementamos esos cambios!, ¡muchas gracias por tu ayuda!”.
Puede parecer una situación excesivamente simple, pero aquí se han producido algunas situaciones que nos deben hacer reflexionar.
En primer lugar, el manager ha bajado al Gemba. Es posible que en su oficina estuviera más confortable, pero aquí ha podido comprobar que el terminal de verificación podía estar en otro lugar, cosa que es probable que no hubiera descubierto nunca desde su despacho.
Por otra parte, ha sido educado con el operario y ha conseguido que la idea de mover el terminal surja del operario, de forma que éste se sentirá más valorado y pensará que su opinión se tiene en cuenta.
Tan importante es potenciar las actividades que generan valor como eliminar aquellas actividades y procesos que no agregan valor. La adición de pequeños mejoramientos incrementales en las organizaciones genera espectaculares resultados a lo largo del tiempo. La tecnología y la innovación generan grandes cambios, pero también requieren de grandes inversiones, siendo siempre compatible combinarlo con la mejora continua, que se basa en el sentido común y supone costes bajos.
En Adecco Outsourcing estamos en pleno proceso de implantación de la Mejora Continua en las Operaciones, colocando a las personas siempre en el centro de nuestro modelo.
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