La Gestión del Talento: ¿individuo o equipos?

El teléfono fijo tardó 75 años en alcanzar 100 millones de usuarios. Pokémon Go sólo 25 días, según el Sr. Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica. 

¿Y qué tiene que ver eso con los RRHH? Mucho. La velocidad de cambio del entorno es mayor ahora que en toda la historia de la humanidad. 

Las empresas se esfuerzan por adaptarse y ser cada vez más rápidas en responder a los retos de negocio. “Agile management”, “design thinking”, etc. Estas y otras metodologías han sido diseñadas para acelerar la capacidad de respuesta (o más bien, anticipación) de la empresa.  Y no se trata de una moda, sino de un tema de supervivencia: la esperanza de vida de las empresas se está reduciendo. Ha pasado de 60 años alrededor de 1950 a menos de 20 en la actualidad.  

Sin embargo, para ser más rápidos, también es necesario detectar y eliminar aquello que nos hace lentos. 

Una fuga habitual de tiempo y energía en las organizaciones son las reuniones. Algunas se pueden llegar a alargar eternamente. Pero, ¿por qué? A menudo es un síntoma de la falta de definición de responsabilidades, del proceso de toma de decisiones o del objetivo común cuando inevitablemente cada departamento tiene sus propias prioridades…Incluso hay webs como Stop meeting like this para los valientes que quieran calcular el coste anual para su organización del tiempo dedicado a reuniones innecesarias. 

Por lo tanto, una de las fuentes más desaprovechadas de agilidad organizacional es el trabajo efectivo en equipo. 

Hoy en día, es imprescindible la colaboración no sólo entre personas de un mismo departamento, sino entre diferentes departamentos, dentro y fuera de la empresa. Optimizar la efectividad de dicha colaboración puede acelerar la tasa metabólica de la organización.    

De ello se deduce que en un mundo cada vez más hiperconectado, la unidad de trabajo de la organización ya no es el individuo, sino el equipo. Sin embargo, el foco de la gestión del talento continua siendo el individuo y no el equipo. 

¿Qué implicaría tal cambio de enfoque para el departamento de RRHH? Estas son sólo algunos de los aspectos que reflejarían la diferencia: 

• Menos recursos destinados a gestionar la evaluación del desempeño del trabajador y más a asegurar que cada equipo es realmente un equipo y no un grupo. Para convertir un grupo en un equipo, se necesitan tres ingredientes:
  • Tener un objetivo común claro que prime sobre los objetivos individuales,
  • Definir bien las responsabilidades de cada miembro y a la vez, su interdependencia.  En un verdadero equipo, el objetivo común no se puede conseguir sin la aportación de cada una de las partes.  Si uno falla, el equipo no puede alcanzar su máximo potencial.
  • Buscar alineación, no consenso. Tras el debate y la diversidad de opiniones, una vez se traza una hoja de ruta, hay un compromiso total por parte de todo el equipo que impide que alguien se desmarque del plan acordado. 

• Menos énfasis en localizar los puntos débiles del empleado y desvivirse por mejorarlos y más en la detección de fortalezas de cada miembro del equipo y cómo se complementan entre ellos para maximizar el potencial del mismo. 

• Menos afán por articular un plan de formación genérico para grandes segmentos de la plantilla y más por identificar sobre qué temas cada miembro puede enseñar a sus compañeros. Y es que aprendemos cuando enseñamos. Según la pirámide del aprendizaje, cuando asistimos a una clase retenemos solo un 5% del contenido mientras que si la impartimos, ese porcentaje aumenta a un 90%. Este planteamiento también incluye herramientas como el mentoring inverso, que además de capacitar en competencias digitales a los más veteranos, permite crear redes informales entre diferentes generaciones. 

• Menor inversión en coaching individual para unos pocos de “alto potencial” y más en coaching de equipos, trabajando el “qué” y el “cómo”. Las intervenciones de equipos pueden tener un efecto multiplicador en la organización, tanto a nivel de alineación con la estrategia de la empresa como a nivel de transmitir con el ejemplo la cultura y los valores de la compañía. También pueden ser una práctica palanca para impulsar procesos de cambio más rápidos.  

Un inciso: no hay que confundir el coaching de equipos con las jornadas de teambuilding. Éstas son sin duda encuentros positivos, pero por sí mismos no mejoran significativamente la dinámica del equipo de forma sostenible, ni por tanto, su rendimiento. 

• No sólo ocuparse de elaborar un buen manual de onboarding para la nueva incorporación sino también de coordinar con el equipo cómo va a ser su acogida para acelerar su integración, su sentimiento de pertenencia y como consecuencia, su productividad.

 Más allá de elaborar organigramas jerárquicos para toda la organización por igual, explorar en qué áreas sería efectivo experimentar con la creación de estructuras dinámicas, ágiles, adaptables, formadas por profesionales de diversas disciplinas con el fin de abordar problemas inesperados,  encontrar oportunidades e innovar. La organización dual (jerarquía más redarquía) tiene muchas ventajas en un marco tan inestable y exigente. 

Y no se trata de dejar de lado el desarrollo de la persona, sino de aplicar una mirada más sistémica, centrada en sus fortalezas, su impacto en los demás y su aportación al resto de la organización: cómo y a quién tutoriza, mentoriza, enseña, inspira, da ejemplo, cómo prepara a su futuro/a sucesor/a….. En definitiva, cómo maximizar el potencial de la persona con el objetivo de maximizar el potencial de la organización. 

Este sería el impacto en la organización si la prioridad de la Gestión del Talento fuera conseguir la máxima efectividad de los equipos. 

Los que tienen experiencia en fusiones y adquisiciones saben de primera mano que los proyectos no suelen fracasar por motivos técnicos, sino relacionales.    

A medida que hay más cooperación, confianza y sinergias entre las personas y los equipos de una organización, su resultado es mayor que la suma de las partes, maximizándose así el rendimiento de la organización en su conjunto. Y ¿acaso no debe ser éste el propósito principal de la Gestión del Talento?