25 de mayo de 2024
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¿Por qué los ascensos salen mal?

  • La movilidad interna en las empresas, representada por los ascensos y cambios de puesto bajo el «plan carrera» de cada empleado, es una estrategia atractiva en teoría, pero sus resultados suelen ser decepcionantes.
  • Este enfoque aparentemente eficiente puede generar desafíos significativos, ya que no todos los profesionales están preparados para asumir roles de liderazgo.
  • El error común radica en la falta de análisis sobre las consecuencias del cambio de cargo, lo que puede resultar en la asignación de responsabilidades para las cuales el individuo no está adecuadamente capacitado o interesado.

Los ascensos y cambios de puesto, el «PLAN CARRERA» de cada empleado: La llamada «movilidad interna» en las empresas… no siempre funciona muy bien.

Sí, parece más fácil cambiar de puesto a alguien que ya está dentro de tu empresa que contratar a alguien nuevo. No necesitas filtrar cientos de candidatos ni hacer entrevistas. Solo toma a alguien que hace bien su trabajo, ¡y asciéndelo!

Pero a menudo esta es la fórmula del fracaso: La persona no hace sus nuevas labores tan bien como se esperaba, el área de la que viene queda con un agujero, y en el peor caso una renuncia por insatisfacción puede dejar a la empresa con dos puestos vacíos en vez de uno.

Incluso en algunos casos no tan dramáticos, todo sigue funcionando, sí… Pero no tan bien como funcionaba antes. La eficiencia baja, la calidad del producto empeora, o las personas no parecen estar tan contentas con su trabajo como estaban antes.

¿Por qué la movilidad interna se dificulta tanto?

La razón es sencilla: ¡Porque se hace sin analizar las consecuencias del cambio de cargo!

Verás, hay personas que son excelentes programadores, o carpinteros, o vendedores, o técnicos. Puede que te hayas encontrado con una persona increíblemente capaz, que hace en su cargo lo que harían tres personas. Y son estos expertos extremadamente competentes los que a menudo tienden a ser «víctimas» de una incorrecta movilidad interna.

Porque volverse director de ventas no solo requiere ser vendedor: ¡Requiere ser capaz de DIRIGIR a otros vendedores!

El buen profesional no siempre es buen ejecutivo

«La verdad es que no todas las personas quieren un cargo ejecutivo, en el que tengan un equipo a cargo. Sí, a todos les agrada la idea de duplicar su salario, lo cual puede hacer una oferta como estas difícil de rechazar… Pero la verdad es que muchas personas (la mayoría, de hecho) no quieren dirigir otra gente. Y no solo no quieren hacerlo y no lo disfrutan, sino que no tienen las capacidades para hacerlo realmente bien. El que algo te guste y el que seas bueno en ello a menudo vienen de la mano.» Comentó Jairo Pinilla, director ejecutivo de Performia Colombia.

Por supuesto, esto no aplica con la misma severidad en todas las ocasiones. Si tienes un equipo de 4 obreros haciendo una remodelación, no necesitas que el líder del grupo sea Simón Bolívar: Basta que realmente sepa mucho sobre el tema, y tenga el criterio para decirle a los demás cómo se va a hacer el trabajo. No cada jefe de área tiene que ser un líder innato.

Pero una vez comenzamos a hablar de altos ejecutivos, de directores de fábrica, directores de ventas o gerentes generales… La «madera de líder» comienza a ser obligatoria.

«Muy a menudo, en los cargos ejecutivos se deja de hacer la actividad principal de los profesionales que se dirige. El director de ventas a menudo deja de vender por sí mismo, y el capataz deja de poner ladrillos con sus propias manos. Y así, si tomas a un excelente profesional (pero un líder mediocre) y lo pones en un puesto ejecutivo… Estás malgastando las habilidades profesionales de esta persona, estás sometiendo al equipo a un liderazgo pobre, y de paso estás haciendo que la persona, que realmente no quiere dirigir otra gente, se sienta miserable en su nuevo puesto.» comentó Pinilla.

Así que, si vas a ascender a alguien, por supuesto que necesitas que la persona elegida sea competente y buena en su trabajo, capaz de ganarse el respeto de sus colegas, y futuros subordinados… Pero también tiene que ser una persona que realmente tenga interés en liderar un equipo, en dedicarse a tareas de más planeación y administración que a solo sus actividades profesionales (o en su defecto, si lo que estás haciendo es un cambio de cargo a otra área, la persona debería tener interés en esa área como tal).

Pero el proceso igualmente será difícil

Sin importar qué tan bien se escoja la persona a ascender, esta persona no va a producir por un tiempo después del ascenso. Sobre todo, si el ascenso es drástico, o es un cambio completo de cargo o división, estás poniendo a una persona en una posición que es completamente nueva para ella.

Así que hay que ser capaz de discernir entre la situación que comentamos antes, en la que la persona es incapaz de realmente asumir el nuevo cargo, y el hecho de que cualquier persona será terrible en una nueva posición mientras aprende a manejarla correctamente.

«Un ascenso o un cambio de cargo son como nuevas contrataciones, y deberían ser tratadas como tales. Sí, la persona tiene una base de conocimiento sobre la empresa, o los clientes o los procedimientos… Pero no tiene todo el conocimiento de su nuevo cargo, ¡debe ser capacitado correctamente para obtenerlo! No esperes resultados inmediatos de una persona recién ascendida, y no escatimes en capacitación para ella. Y si la persona es la correcta, en unos meses o hasta un año (dependiendo del cargo), podrás comenzar a ver los resultados completos y en plena potencia de lo que un buen ascenso puede lograr» Concluyó Jairo Pinilla.

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