28 de febrero de 2024

Entrevista a Francesc Galván:»Las Organizaciones deberían tener como prioridad responder a las nuevas necesidades y valores sociales de la década de 2020»

Entrevista a Francesc Galván:''Las Organizaciones deberían tener como prioridad responder a las nuevas necesidades y valores sociales de la década de 2020''

Licenciado en Dirección de Empresas y MBA por ESADE, Francesc Galván ha focalizado su carrera profesional en el ecosistema de los recursos humanos. Su sólido discurso técnico pone al factor humano como pilar central, cosa que le ha permitido estudiar a fondo tanto la visión de empresa como la de los trabajadores. Desde su consultora estratégica Talent Paradise PCAS® procura contribuir a que las personas se sientan realizadas en sus puestos de trabajo, por un lado, y por el otro, acompaña a las empresas en la implantación de su estrategia de gestión de personas. 

¿Están las empresas preparadas para afrontar el futuro?

Una gran mayoría de ellas están estructuradas para resolver las necesidades que los empleados tenían en los años 90 y principios del 2000, pero no para la década de 2020. La gestión de personas se basaba, por ejemplo, en fijar una retribución variable basada en unos objetivos y un desempeño anual. Con esa estructura, tú mismo, como colaborador, podías saber de forma más o menos objetiva, si ibas a tener incremento salarial y bonus. Otro ejemplo, pensando en la estabilidad laboral deseada en esos años: en general, se ofrecían planes de pensiones como retribución en especies. Todos ellos eran diferentes mecanismos para retener el talento.

Hoy en día, los nuevos valores sociales y las nuevas tendencias de gestión se focalizan en otros ámbitos. Hoy muchos no quieren estar atados a un horario fijo. Hoy se quiere trabajar en remoto. Se quiere saber cómo potencia la Organización la sostenibilidad y el medio ambiente o qué hace para reducir la brecha salarial en clave de género. Quieren fijarse metas para realizar su trabajo cotidiano, no un objetivo anual que implique bonus. Marcus Buckingham, nos dice -en un artículo publicado en The Harvard Business Review que menos del 4% de las personas que tienen objetivos fijados a principio de año, vuelven a revisarlos a lo largo del año. Es decir, a más del 96% de los trabajadores no les importa los objetivos durante el año.

¿Y qué hacen las empresas para resolver y satisfacer esas nuevas necesidades y valores sociales?

Generalmente se implantan soluciones aisladas que tienen resultados positivos a corto plazo, pero si no se realiza desde una perspectiva integral son como parches: fruta por las mañanas, 2 días para trabajar en remoto, sala de recreo con futbolín, descuentos en gimnasios. Son acciones, a veces, costosas pero que al final no consiguen retener el talento.

Entonces, según su experiencia, ¿qué deberían hacer?

En mi opinión, la organización al completo debe evolucionar. No se trata de poner una mesa de ping-pong si los jefes todavía hacen micro management. No se puede decir que quieres que vayan a la oficina para que hagan equipo si la cultura de la empresa es de control y supervisión. No puedes hablar de incremento salarial, si está basado en un sistema subjetivo y que sólo desmotiva. Fíjese en lo que nos dice Paul Caron via The Wall Street Journal en su artículo “Annual Reviews And OKRs Are A Terrible Way To Evaluate Employees”.  Una de sus recomendaciones es que las empresas deben pedir a sus managers que se sienten 15 minutos a la semana con aquellas personas designadas para reportarles directamente. Cuando les digo esto a las empresas, el 95% suele responder: “Tiene que haber otra manera de reducir la rotación, Francesc. Eso no es viable, es una utopía”. La evaluación y el desarrollo continuo es algo demandado por los trabajadores, pero a las organizaciones les resulta complicado implantarlo de forma eficiente porque no profundizan en el cambio de mentalidad.

Estamos hablando de empresas, trabajadores, evaluación, procesos de gestión…y ahora usted me habla de mentalidad

Claro, Edward. Es que esa es la clave. Podemos crear todos los procesos y mecanismos que queramos, pero si no cambiamos la mentalidad, el midset, la Cultura de empresa poco podremos conseguir. Recuerde la frase mítica de Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. Un ejemplo personal: cuando fundé mi empresa, la primera iniciativa fue crear un software de evaluación continua. Parecía innovador, pero nadie lo quiso. Al final entendí que el problema no era el software, el problema era que no lo acompañaba con un cambio de mentalidad para que la gente quisiera utilizarlo. Josh Bersin en su artículo “Continuous Performance Management: Innovation Reigns” nos dice que la mentalidad de las empresas debería ser que los Managers están al servicio de sus empleados “managers serve the employees” y no como hasta ahora en la que los empleados estaban al servicio de sus jefes. Como antes, cuando explico esto a mis clientes, el 95% resopla y se echan hacia atrás en sus sillas, con cara pensativa y algo resignada.

Sobre el cambio de mentalidad… ¡cuénteme más!

En décadas pasadas, en general, las organizaciones se focalizaban en definir e implantar la política, el proceso y el programa informático para gestionar personas. Se diseñaban sistemas de gestión del desempeño excelentes, por ejemplo; pero no se pensaba en seducir a los trabajadores para que lo utilizasen. Se creaban universidades corporativas para que la gente se formara, pero estaban anclados en una cultura de empresa basada en que “si haces esos cursos es que no tienes trabajo; y si no los haces eres un buen trabajador porque estás muy ocupado”.

Déjeme hacerle una analogía: Piense en un experimento químico, como en el CSI, con probetas, tubos de ensayo y erlemeyers. Antes, se buscaba la mejor disposición de estos elementos para que el resultado final: la toma de decisiones sobre personas, fuera óptimo. Los tubos de ensayo son el modelo de liderazgo, las probetas la formación y los erlemeyers el proceso y sistema de evaluación, por ejemplo. El objetivo era crear estos recipientes perfectos y mejorar su disposición e interconexión.

Hoy en día, nos tenemos que fijar en el contenido que se va a verter en esas probetas y no sólo en la medida o disposición de las mismas. Si la disposición es perfecta, sencilla y fácil, pero el contenido que vertemos es poco fiable, el resultado nunca será satisfactorio. Si el sistema de gestión de desempeño está perfectamente diseñado, pero la información que vierte el líder es subjetiva, sesgada y únicamente basada en su opinión, el resultado no será satisfactorio, y, por tanto, la toma de decisiones no será adecuada.

Y cuando eso pasaba, se solía revisar la disposición, el número de probetas o de tubos de ensayo, pero hoy en día, cuando eso pasa, también se reflexiona sobre si las sustancias químicas están bien vertidas y son adecuadas.

¿Qué más es esa sustancia química?

La sustancia química vertida es la gestión que realizan los líderes en su labor cotidiana, es la formación continua en el propio puesto de trabajo, el tipo de trabajo o de proyecto, la relación con los compañeros, la carga de trabajo, la delegación gracias a la confianza, el feedback constante, el poder innovar y que la empresa te escuche y te apoye, el poder tomar decisiones, etc.

A nosotros nos gusta realizar un análisis, una auditoria integral que nos demuestre qué necesita la Organización para conseguir ser certificado como un Talent Paradise. Por eso, creamos un modelo de gestión de personas orientado a responder a estas nuevas necesidades sociales. A mí me gusta llamarlo el modelo Human Revolution.  

Cuénteme más de este modelo

Su apariencia es sencilla, pero detrás está muy analizado y sólidamente estructurado. Einstein decía que el cerebro más brillante es el simple, esto es, el que es capaz de explicar de forma inteligible la cosa más complicada del mundo. Pues con esa filosofía en la cabeza, estudiando otros modelos de grandes empresas y universidades, entrevistando, observando, preguntando y ordenando información, llegamos a cuatro pilares básicos: Personas, Compañía, Ambiente y Sistemas (PCAS).

Personas quiere profundizar en ese mindset, en esa idea de lanzar a los gestores de personas al s.XXI. Entrenarlos y acompañarlos para saber identificar y potenciar el talento en sus equipos de forma continua y cotidiana. Además, empoderamos a los departamentos de Personas para acompañar, desde atrás, el liderazgo de los gestores de personas.

Compañía son la políticas y procesos de gestión de personas que responden a esas nuevas necesidades y valores sociales. El sistema de gestión del desempeño, la estructura organizativa, la filosofía Agile, el modelo de liderazgo, los Valores.

Ambiente es esa cultura, esa manera no escrita de hacer que habita en cualquier organización y que es difícil de cambiar y que genera un clima laboral concreto. A nosotros nos gusta orientarnos hacia la Felicidad Organizacional.

Sistemas son esas intranets, apps, webs y ERP’s que tiene la organización para gestionar personas. En ocasiones nos encontramos organizaciones que acaban gestionando a sus trabajadores como les permite el ERP. Adecuan la empresa para que “quepa” en el ERP de turno, en lugar de encontrar y saber adaptar cualquier sistema a lo que la organización desea.

Entre los socios de Talent Paradise y nuestros partners conseguimos abarcar los 4 pilares para apoyar a las personas y sus empresas de forma integral. Y si las empresas consiguen potenciar esos 4 pilares, les certificamos con el sello Talent Paradise PCAS®.

¿De dónde sale esa pasión suya por cambiar la manera de gestionar en las empresas?

A lo largo de mi carrera he aprendido mucho. He analizado lo que me gusta y lo que no. Aprendí muchísimo de mis jefes, compañeros, clientes, etc. Inclusive, me percaté de proyectos que se llevaban a cabo y que pensaba que se podían hacer diferente. En consecuencia, en cuanto tuve la oportunidad de potenciar ese cambio, ese hacer las cosas diferentes, me lancé y creamos Talent Paradise junto con otros socios.

Además, lo mejor es que nos sentíamos super convencidos y respaldados por el criterio de los grandes gurús y universidades. Cuánto más analizaba las nuevas tendencias de gestión, cuánto más leía y estudiaba más me ratificaba en que teníamos que crear algo para potenciar el cambio en las Organizaciones. Desde Simon Sineck, hasta Marcus Bukingham, Peter Capelli de Wharton, Josh Bersin o Matthew Boyle de Bloomberg; y grandes consultoras como Quantum Workplace, Awards of Happiness, Josh Bersin Academy o Gallup nos confirman que lo que hacemos es lo adecuado: trabajar para mejorar el bienestar de todas las personas que integran una empresa en la década de los 20. 

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