Pensemos en una pyme que ha crecido deprisa. Vende más, pero entrega tarde. Su propietario sigue aprobando cada excepción, el equipo comercial promete sin consultar a operaciones y los márgenes empiezan a resentirse.
Ante una situación así, es fácil empezar por preguntarse qué puesto falta. ¿Un director de Operaciones? ¿Un responsable de procesos? ¿Alguien que se incorpore a la plantilla?
Puede que haga falta esa incorporación. Pero también conviene plantearse si bastaría con contar durante un tiempo con alguien que ya haya ordenado una operación parecida y pueda ayudar al equipo a trabajar de otra manera. La búsqueda cambia bastante cuando sabemos qué tendría que quedar resuelto al terminar su intervención.
Dos mercados que no terminan de encontrarse
España tiene cerca de tres millones de pymes, según el boletín Cifras PYME con datos de abril de 2026 del Ministerio de Industria y Turismo. Juntas generan más de 11,6 millones de empleos.
Por su parte, el informe estatal del SEPE de 2026 sobre las personas mayores de 45 años, con datos de 2025, recoge que este grupo representa más de la mitad del empleo y la afiliación, pero también concentra cerca del 60 % del desempleo y casi tres cuartas partes del paro de larga duración.
Tener más de 45 años no significa contar con la experiencia que necesita una empresa. Pero entre esas personas hay profesionales que llevan años resolviendo problemas de gestión, ventas u operaciones y que hoy encuentran dificultades para seguir trabajando. Merece la pena preguntarnos por qué esa experiencia no llega a las pymes que podrían necesitarla y qué podemos hacer para facilitar ese encuentro.
Creo que una parte de esa dificultad está en cómo nos presentamos y en cómo formulamos lo que necesitamos. La empresa habla de puestos. El profesional habla de cargos. Y el problema se queda encima de la mesa sin solución.
No todas las necesidades tienen que convertirse en un puesto
El puesto de trabajo sigue teniendo sentido cuando la empresa necesita a alguien de forma estable, con dedicación continuada y autoridad para tomar decisiones dentro de la organización. La dificultad aparece cuando damos por hecho que cualquier necesidad debe resolverse de esa manera.
Pensemos en una empresa que necesita ordenar su tesorería o preparar un relevo generacional. Antes de decidir a quién incorporar, tendrá que entender qué está fallando, qué quiere conseguir y qué puede asumir su propio equipo.
Si convertimos demasiado pronto esa necesidad en una vacante, podemos terminar buscando una estructura mayor de la que hace falta. También podemos descartar a alguien que sería capaz de ayudarnos porque su último cargo, el sector del que procede o su disponibilidad no coinciden con la etiqueta elegida.
Habrá casos en los que haga falta contratar y otros en los que encaje una intervención temporal, un proyecto cerrado o una dedicación parcial. Conviene decidirlo después de entender el trabajo que hay que hacer.
El currículum tampoco cuenta todo lo que sabemos hacer
A quienes acumulamos veinticinco o treinta años de trayectoria nos sucede algo parecido. Solemos presentarnos enumerando empresas, cargos, responsabilidades y periodos. Es lógico. Así hemos aprendido a ordenar nuestra carrera y así nos han pedido que la contemos.
Pero al empresario que está preocupado por sus entregas no le basta con leer que hemos sido responsables de Operaciones. Necesita entender si nos hemos encontrado antes con algo parecido, qué hicimos y qué dificultades tuvimos que superar.
Por ejemplo, decir «reduje el plazo de entrega de doce a siete días sin aumentar la plantilla» le permite hacerse una idea de lo que podríamos aportar. A partir de ahí podrá preguntar cómo se consiguió y valorar si aquella experiencia sirve para su empresa. Lo mismo ocurre al explicar cómo implantamos un sistema de previsión de tesorería en una empresa familiar.
La trayectoria nos acredita, pero lo que de verdad conecta con una empresa es que pueda reconocer su problema en algo que ya hemos resuelto.
Recursos Humanos puede ayudar a traducir esa necesidad
Recursos Humanos puede ayudar al negocio a distinguir estas situaciones. Antes de abrir una vacante, merece la pena hablar con quien necesita apoyo y averiguar si falta una capacidad que deberá quedarse en la empresa o si hay un trabajo concreto para el que se necesita experiencia durante un tiempo.
Esa conversación también sirve para definir el encargo. Hay que acordar el resultado esperado y el plazo, pero también hasta dónde llegará la intervención y quién podrá tomar las decisiones necesarias. Si queremos que el equipo continúe después por su cuenta, tendremos que prever cómo aprenderá a hacerlo.
Con esa información será más fácil valorar si conviene una dirección interina, una dedicación parcial o un asesoramiento operativo, y si el trabajo puede acotarse en un proyecto cerrado.
Otra forma de mirar la experiencia
La discriminación por edad merece atención por sí misma. Explicar mejor nuestra experiencia no elimina los prejuicios ni resuelve todas las barreras para volver a trabajar. Sí puede ayudar a que una empresa entienda qué sabemos hacer y en qué situación le seríamos útiles.
Cuando una empresa cuenta con un profesional sénior, debería poder explicar qué le ha llevado a elegirlo. Haber trabajado muchos años aporta un recorrido, pero el encaje exige mirar qué ha aprendido esa persona, si sabe aplicarlo a la situación actual y cómo va a trabajar con el equipo.
Quienes tenemos una trayectoria larga no deberíamos tener que disculparnos por ella. Nos corresponde hacer el esfuerzo de contarla de una forma que los demás puedan relacionar con sus propias preocupaciones.
Volviendo a la pyme del principio, quizá necesite incorporar a un director de Operaciones. O quizá necesite ayuda durante unos meses para dejar de entregar tarde y conseguir que su propietario no tenga que intervenir en cada incidencia. Entender esa diferencia le permitirá buscar con más criterio y reconocer a quien ya ha resuelto algo parecido.
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