Feedback: el poder humanista de la palabra

¿Es necesario abordar e incidir nuevamente en un proceso tan difundido como el feedback? ¿En profundizar en su importancia y revisar nuestras prácticas?

Sin duda. Año tras año las experiencias en nuestras organizaciones así lo demuestran.

Las habilidades que se necesitan para un adecuado proceso de feedback y el enorme impacto que este genera, vuelven a este proceso merecedor de ser tratado siempre que sea posible.

En mi experiencia he visto a muchas empresas abordar este proceso desde dos extremos: el del procedimiento estricto, casi robótico; y el del pragmatismo casi informal. Lo ideal sería situarnos en el punto medio, el que yo llamaría, el humanista.

Estar situado en alguno de los dos extremos debería ser motivo de preocupación.

El primero porque conlleva el riesgo de la automatización poco reflexiva de los antecedentes y de las consecuencias derivadas. El segundo porque en su afán simplificador se corre el riesgo de volverlo irrelevante e inútil.

El humanismo, al que llamo punto medio, habría que entenderse como el paradigma capaz de crear un entorno exigente y a la vez seguro donde se logre potenciar la confianza y, como consecuencia, el crecimiento del talento.

¿Dejamos sentada una definición?

Feedback es el proceso a través del cual analizamos, categorizamos y devolvemos a otra persona a través de mensajes, generalmente verbales, toda aquella información que consideramos relevante que esta conozca tanto para su rol actual, como para su posible desarrollo.

El propósito será corregir comportamientos y actitudes inconvenientes para el sistema al que esta pertenece, además de reforzar los considerados apropiados para ese mismo sistema.

¿A qué se debe que sea tan desafiante el dar feedback?

Por un lado, por las emociones que existen en el ida y vuelta de las interacciones humanas, y, por otro, por el hecho que esas mismas interacciones están condicionadas por nuestros paradigmas

Emociones y paradigmas se interrelacionan y retroalimentan.

Ser conscientes que estos dos factores influyen en las relaciones, es fundamental para lograr que un proceso organizativo como este sea consistente y tenga efectos positivos para la compañía en términos duros de crecimiento y rentabilidad, sin dejar de lado el elemento crucial de fondo: el desarrollo personal del otro, y, en consecuencia, del nuestro.

¿Qué consecuencias puede tener el feedback?

En función a cómo se ejecute puede tener tres posibles consecuencias:

• Ser un potenciador del desempeño de la persona y motor para su desarrollo.
• Ser causante de un proceso de pérdida de autoconfianza, daño a la autoestima, freno en el desarrollo y una potencial causante de baja de la compañía.
• Ser el inicio de un proceso de desvinculación emocional con la empresa y el origen de desempeños deficientes.

Gran reto y extraordinaria herramienta

Entregar feedback supone un reto y es a la vez una herramienta de desarrollo con un potencial brutal para ayudar a hacer crecer a los equipos

Y si la labor ya es desafiante cuando tenemos que hacerlo con nuestros propios equipos, es doblemente retador cuando son nuestras áreas de Talento las encargadas de facilitar y guiar a otros líderes en la tarea de hacer lo propio con los suyos.

Un hecho que mi experiencia me ha mostrado (te pido, por favor, la contrastes con la tuya) es que muchos de los profesionales que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones han llegado a dichos puestos en base principalmente a su talento técnico, pero con una brecha importante en lo referente a la capacidad para gestionar personas: sus conflictos, expectativas, sus planes de desarrollo, estrategias de motivación, etcétera.

Siendo así, la formación y el acompañamiento que deberán recibir se vuelven imprescindibles. ¡Tenemos mucho que aportar! Ahora, sí, ¡manos a la obra! Siete recomendaciones prácticas para el feedback

1. La persona que tendremos al frente nunca tendrá todas las cualidades existentes. Limitemos nuestras expectativas y las suyas haciéndoselo saber. Centrémonos en lo realmente relevante dentro del contexto actual.
2. El feedback ha de basarse en hechos concretos, observables y consistentes. Por ejemplo, dos asistencias impuntuales no pueden generalizarse si hay todo un histórico de puntualidad constante. Esta “regla” aplica tanto para lo positivo, como para lo que habrá de ser mejorado.
3. La reunión de feedback exige preparación. Tendremos que documentarnos respecto a hechos e impactos que estos hayan tenido. Admitamos cuestionamientos de parte del evaluado. Querrá saber en qué nos basamos para hacer tal o cual afirmación respecto a su conducta. Es justo que pregunte. Corresponde responder con fundamento.
4. El feedback es sobre conductas. La persona no “es irresponsable”, sino que, por ejemplo, “no entregó a tiempo los reportes mensuales de gestión”. Referirnos a la esencia de la persona puede generar un grave daño a la autoconfianza. No etiquetemos.
5. Comprendamos que el proceso de feedback estará acompañado de una serie de emociones desde días previos a su realización hasta posteriores a él. Las emociones no son buenas ni malas. Solo existen. Hay que aprender a gestionarlas. Por ejemplo, el miedo, se contrarresta explicitando el propósito del proceso: contribuir al desarrollo de la persona; la ira se puede gestionar documentando y contextualizando cada apreciación que demos.
6. Durante la reunión es un reto estar presente y atento a las reacciones que la otra persona vaya evidenciando, sobre todo, a las que no verbalice. Las reacciones que notemos, habrá que gestionarlas preguntando, sin prejuzgar, indagando y verificando. Eliminemos de la escena todo elemento que obstaculice nuestra atención, por ejemplo, el teléfono móvil.
7. Recordemos los objetivos del feedback: reforzar conductas y modificar otras. Teniendo, además, presente como un faro, el propósito de este: el desarrollo de ese otro ser humano. Centrémonos en soluciones. A corto y largo plazo. Fortalezcamos el vínculo. Este momento es ideal.

Cierro al artículo con esta frase del monje budista Nichiren Daishonin, que me parece inspiradora y apropiada para referirnos a este proceso: “Cuando uno enciende un farol para alguien, la luz no solo alumbra a esa persona, sino también a uno mismo”