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Javier Mourelo (Clifford Chance) en ESADE
“Las nuevas generaciones exigen flexibilidad, y eso hay que saber gestionarlo”
POR RRHH Digital, 13:04 - 23 de Abril del 2013
“Las nuevas generaciones exigen flexibilidad, y eso hay que saber gestionarlo”

RRHH Digital En los últimos seis años, el modelo de gestión de RRHH ha tenido que adaptarse a la imposición de dos nuevas realidades. Por una parte, el mercado es más competitivo que nunca. Por otra, la entrada de nuevas generaciones necesita de otro tipo de estrategias de reconocimiento y fidelización. Los expertos coinciden en que los jóvenes priorizan el tiempo libre, la flexibilidad de horarios, y exigen participación en cuanto a la exposición directa al cliente. “Si estamos contratando a los mejores, vamos a dejarles que lo demuestren”, propone Javier Mourelo, director de Personas y Talento de Clifford Chance. Arancha Torres, directora de RRHH de PwC señala que para el nuevo perfil de trabajador, es indispensable “conciliar la gestión del negocio con los objetivos personales.”

“Se está extinguiendo el modelo del joven que se machaca para llegar a un puesto”, insiste Mourelo. Antes era fácil llegar a socio si uno dedicaba toda su carrera y esfuerzo a tal meta, pero la realidad de los mercados está creando un ‘cuello de botella’ en la parte superior de la pirámide. Hay mucha gente buena y no hay espacio para todos. Arancha Torres coincide: “la rotación se ralentiza y se acumula gente válida en el equipo directivo que hay que gestionar”. ¿Qué estrategias pueden ayudarnos a afrontar la complejidad de la tarea, y cómo podemos asegurarnos de que en el proceso no perdemos a aquellos profesionales de talento que necesita la compañía?

Alonso Cienfuegos, director de RRHH de Ernst&Young, comparte uno de los programas que ha puesto en marcha su compañía, los “3-years plan workshops”. Una iniciativa que reúne no sólo a socios, también a senior managers y directores, en sesiones intensivas para comunicarles el plan estratégico. “Era un riesgo porque se trata de un colectivo pequeño”, explica Cienfuegos, “consiste en identificar a la gente con high potential, e incluirlos para que pasen a formar parte del plan estratégico”. Dada la situación actual, en lo que respecta a la gestión de expectativas es imprescindible también partir de la transparencia. Como señala Arancha Torres, hay que saber identificar el talento y premiar la excelencia, y “si sabes que alguien no va a llegar a lo que se propone, ser honestos”, de forma que esa persona tenga la oportunidad de decidir si quiere buscar una opción más adecuada en otro lugar.

Los expertos coinciden en la importancia de nuevas estrategias de reconocimiento y recompensa a la hora de retener el talento y fidelizar al profesional que se identifica como estratégico. “Las nuevas generaciones exigen flexibilidad, y eso hay que saber gestionarlo”, afirma Javier Mourelo. En la misma línea, Arancha Torres remarca que “la gente se suele oponer a la flexibilidad porque creen que es trabajar menos, pero se trata de trabajar lo mismo de manera diferente”. La clave está en recurrir a programas de reconocimiento que sean valorados por el trabajador sin necesidad de que tengan un gran impacto económico. Torres propone poner el foco en la retribución variable en lugar de en la fija, ser valientes y, si es necesario, “que haya gente con el 100% del variable y gente con el 0%”. Otra sugerencia alternativa a modelos más tradicionales consiste en “recompensar períodos intensivos de trabajo con bolsas de días libres o bonos”, o ligar el variable no sólo a los objetivos de venta, sino también a la calidad del servicio.

En definitiva, es necesario saber discernir e identificar el talento para poder crear plantillas eficaces y aumentar la productividad. Pese a la dificultad, las estrategias adecuadas de reconocimiento y recompensa pueden permitirnos llegar a ese objetivo, siempre que se haga desde una filosofía que se adapte a las nuevas necesidades e intereses del profesional.

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