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Manuel Yañez, Presidente de Psicosoft
Los 4 errores capitales en la gestión del talento
POR Manuel Yañez, Presidente de Psicosoft, 00:01 - 28 de Abril del 2014

Las modas siguen sobrevolando el mundo de los recursos humanos como ha ocurrido siempre. A lo largo de los años, hemos visto aparecer en nuestro entorno supuestas innovaciones, camufladas en nuevas y atractivas denominaciones, que escondían en realidad más de lo mismo. Con el talento ha ocurrido de forma clara: lo han vestido de potencial, competencias, carreras, planes… una variedad de conceptos para referirse simplemente a eso, a la gestión de personas.

En el año 2009, cuando los recortes presupuestarios ya eran una realidad, publicamos un artículo en ‘Expansión y Empleo’ que hablaba sobre estas modas peligrosas en el ámbito de recursos humanos y que titulamos “El fin de los bautizos semánticos”. Fuimos demasiado optimistas en el titular, ya que hoy siguen persistiendo estas modas y esta diversidad denominativa engañosa e irreal.

Se llame como se llame, la gestión del talento es fundamental en toda organización y en todo momento, más en estos tiempos en los que aumentar la productividad ha pasado a ser algo verdaderamente vital. En el análisis que haremos a continuación tratamos de desglosar las claves y los principales errores que, desde nuestro punto de vista, se cometen a la hora de gestionar el talento organizativo. Los hemos sintetizado en 4 apartados de un proceso:

  1. Cómo definimos el talento
  2. Para qué lo queremos utilizar
  3. Cómo lo medimos
  4. Cómo lo explotamos

Aquí va la visión crítica de estas cuestiones:

1. Cómo definimos el talento: Fórmulas alejadas de la estrategia empresarial

¿Qué es talento para la organización? En esta pregunta surge el primero de los errores. A la hora de desglosar la fórmula del talento, la mayoría de las empresas apuestan por una mirada multidimensional. Performance, potencial, actitud, compromiso… dependiendo de la empresa, la combinación de varias de estas dimensiones determina el talento. ¿Qué es lo que falla? Pues que la definición debe estar adaptada a la estrategia de negocio y a la cultura empresarial. Importarlo de otras compañías u otros sectores (ocurre bastante) puede provocar que la empresa pierda el foco y se aleje de lo que realmente pretende.

La nueva tendencia en evaluación de talento apuesta por romper con el paradigma establecido utilizando diferentes enfoques para formular el talento. Se trata de combinar distintas metodologías de medida, diferentes evaluadores y diferentes dimensiones de medida. Este nuevo enfoque choca con la ciencia aprehendida, con modelos cartesianos basados en manuales de competencias, pero el valor del resultado final es mucho mayor. Para profundizar en ello, recomiendo leer el post ‘Un nuevo paradigma en evaluación de potencial’.

2. Para qué lo queremos utilizar: Mucho ruido sin un objetivo concreto

Si no lo tenemos claro, es mejor que no hagamos nada. Muchas veces, por seguir las modas o por justificar la actividad, se hace un ruido enorme en la organización y se generan costes que en realidad no conduce a nada. Para no caer en este error, es importante definir bien el proyecto de gestión de talento: ambito de aplicación, colectivos sujetos a esta fórmula y finalidades (adecuación persona-puesto, reestructuración, promoción, desarrollo).

Es fundamental segmentar a los colectivos profesionales, siempre que actuemos con un objetivo determinado. Hacer políticas diferenciadas es una de las claves de gestión que perseguimos desde hace tiempo. Se acabó el ‘café para todos’.

3. Cómo lo medimos: Costes elevados sin validez predictiva

El objetivo de la medida y el ámbito de aplicación condicionan, obviamente, el modo en que vamos a medir el talento. Hay diferentes formas de hacerlo y su utilización depende de los costes y del tiempo que queramos o debamos invertir. Un Director de formación y talento de una importante compañía me comentaba recientemente que había que “hacer con el área de talento lo mismo que hemos hecho con la formación”. Se refería concretamente a conjugar procedimientos mixtos que mezclan formación online con acciones presenciales.

La idea no es ninguna quimera. En evaluación del talento coexisten también modalidades presenciales puras, online y mixtas. La elección de la alternativa más adecuada dependerá del objetivo de la evaluación, pero debemos ser muy rigurosos por el impacto que esta elección tiene en la toma de decisiones. La fiabilidad del proceso que se diseñe y la validez predictiva son fundamentales para el éxito de la evaluación.

4. Cómo lo explotamos: Demasiada información y muy compleja

El modo en que aparecen y se utilizan los resultados es la última de las claves. No es raro encontrar casos en los que el entregable son multitud de informes en papel, en el mejor de los casos en correo electrónico… o un Excel inabordable que mezcla toda la información obtenida, creyendo que es el modo de aprovecharla al máximo.

Pero en la era digital lo que se demanda es tener todo “a un solo click”. El valor de lo visual marca tendencia y los resultados de una evaluación de talento evolucionan hacia informes comparativos muy gráficos de utilidad directa en la toma de decisiones:

  • Matrices que ubican a los profesionales en el global del colectivo.
  • Fichas individuales con gráficas que representan a cada evaluado.
  • Diagramas de puntos fuertes y áreas de mejora
  • Informes netos y estructurados por categorías

Lo que es evidente es que la gestión del talento está directamente ligada a la productividad. Bien sea para una adecuación persona-puesto, promociones adecuadas, desarrollo ad hoc y personalizado en función de fortalezas y debilidades, segmentación diferencial… todos los objetivos tienen un trasfondo de productividad.  Y es que el talento es una cuestión vital que nunca debe responder a modas pasajeras, sino entenderse como una necesidad clara de apoyo a la estrategia.

Las modas siguen sobrevolando el mundo de los recursos humanos como ha ocurrido siempre. A lo largo de los años, hemos visto aparecer en nuestro entorno supuestas innovaciones, camufladas en nuevas y atractivas denominaciones, que escondían en realidad más de lo mismo. Con el talento ha ocurrido de forma clara: lo han vestido de potencial, competencias, carreras, planes… una variedad de conceptos para referirse simplemente a eso, a la gestión de personas.

En el año 2009, cuando los recortes presupuestarios ya eran una realidad, publicamos un artículo en ‘Expansión y Empleo’ que hablaba sobre estas modas peligrosas en el ámbito de recursos humanos y que titulamos El fin de los bautizos semánticos. Fuimos demasiado optimistas en el titular, ya que hoy siguen persistiendo estas modas y esta diversidad denominativa engañosa e irreal.

Se llame como se llame, la gestión del talento es fundamental en toda organización y en todo momento, más en estos tiempos en los que aumentar la productividad ha pasado a ser algo verdaderamente vital. En el análisis que haremos a continuación tratamos de desglosar las claves y los principales errores que, desde nuestro punto de vista, se cometen a la hora de gestionar el talento organizativo. Los hemos sintetizado en 4 apartados de un proceso: 1. Cómo definimos el talento, 2. Para qué lo queremos utilizar, 3. Cómo lo medimos y 4. Cómo lo explotamos. Aquí va la visión crítica de estas cuestiones:

1. Cómo definimos el talento: Fórmulas alejadas de la estrategia empresarial

¿Qué es talento para la organización? En esta pregunta surge el primero de los errores. A la hora de desglosar la fórmula del talento, la mayoría de las empresas apuestan por una mirada multidimensional. Performance, potencial, actitud, compromiso… dependiendo de la empresa, la combinación de varias de estas dimensiones determina el talento. ¿Qué es lo que falla? Pues que la definición debe estar adaptada a la estrategia de negocio y a la cultura empresarial. Importarlo de otras compañías u otros sectores (ocurre bastante) puede provocar que la empresa pierda el foco y se aleje de lo que realmente pretende.

La nueva tendencia en evaluación de talento apuesta por romper con el paradigma establecido utilizando diferentes enfoques para formular el talento. Se trata de combinar distintas metodologías de medida, diferentes evaluadores y diferentes dimensiones de medida. Este nuevo enfoque choca con la ciencia aprehendida, con modelos cartesianos basados en manuales de competencias, pero el valor del resultado final es mucho mayor. Para profundizar en ello, recomiendo leer el post Un nuevo paradigma en evaluación de potencial’.

2. Para qué lo queremos utilizar: Mucho ruido sin un objetivo concreto

Si no lo tenemos claro, es mejor que no hagamos nada. Muchas veces, por seguir las modas o por justificar la actividad, se hace un ruido enorme en la organización y se generan costes que en realidad no conduce a nada. Para no caer en este error, es importante definir bien el proyecto de gestión de talento: ambito de aplicación, colectivos sujetos a esta fórmula y finalidades (adecuación persona-puesto, reestructuración, promoción, desarrollo).

Es fundamental segmentar a los colectivos profesionales, siempre que actuemos con un objetivo determinado. Hacer políticas diferenciadas es una de las claves de gestión que perseguimos desde hace tiempo. Se acabó el ‘café para todos’.

3. Cómo lo medimos: Costes elevados sin validez predictiva

El objetivo de la medida y el ámbito de aplicación condicionan, obviamente, el modo en que vamos a medir el talento. Hay diferentes formas de hacerlo y su utilización depende de los costes y del tiempo que queramos o debamos invertir. Un Director de formación y talento de una importante compañía me comentaba recientemente que había que “hacer con el área de talento lo mismo que hemos hecho con la formación”. Se refería concretamente a conjugar procedimientos mixtos que mezclan formación online con acciones presenciales.

La idea no es ninguna quimera. En evaluación del talento coexisten también modalidades presenciales puras, online y mixtas. La elección de la alternativa más adecuada dependerá del objetivo de la evaluación, pero debemos ser muy rigurosos por el impacto que esta elección tiene en la toma de decisiones. La fiabilidad del proceso que se diseñe y la validez predictiva son fundamentales para el éxito de la evaluación.

4. Cómo lo explotamos: Demasiada información y muy compleja

El modo en que aparecen y se utilizan los resultados es la última de las claves. No es raro encontrar casos en los que el entregable son multitud de informes en papel, en el mejor de los casos en correo electrónico… o un Excel inabordable que mezcla toda la información obtenida, creyendo que es el modo de aprovecharla al máximo.

Pero en la era digital lo que se demanda es tener todo “a un solo click”. El valor de lo visual marca tendencia y los resultados de una evaluación de talento evolucionan hacia informes comparativos muy gráficos de utilidad directa en la toma de decisiones:

  • Matrices que ubican a los profesionales en el global del colectivo.
  • Fichas individuales con gráficas que representan a cada evaluado.
  • Diagramas de puntos fuertes y áreas de mejora.
  • Informes netos y estructurados por categorías.

Lo que es evidente es que la gestión del talento está directamente ligada a la productividad. Bien sea para una adecuación persona-puesto, promociones adecuadas, desarrollo ad hoc y personalizado en función de fortalezas y debilidades, segmentación diferencial… todos los objetivos tienen un trasfondo de productividad.  Y es que el talento es una cuestión vital que nunca debe responder a modas pasajeras, sino entenderse como una necesidad clara de apoyo a la estrategia.

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