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Fernando Botella, CEO de Think & Action
¿Es posible la semana laboral de cuatro días?
POR Fernando Botella, CEO de Think & Action , 00:01 - 22 de Septiembre del 2022
¿Es posible la semana laboral de cuatro días?

Hace muy pocos años si alguien nos hubiera hablado de la posibilidad de que en España se trabajara solo cuatro días a la semana o de aquella semana de 35 horas ensayada por los franceses, le habíamos tachado de loco. Aunque la medida no ha tenido el éxito esperado en Telefónica ha abierto un interesante debate en la sociedad. 

El mundo del trabajo ya no es lo que era… ¡Y menos mal! Porque llevábamos demasiado tiempo inmersos en una peligrosa dinámica de anacronismo laboral en la que se producía una disonancia intolerable en cuanto a las posibilidades que la digitalización y la innovación ofrecían de manera recurrente a los entornos de trabajo y el escaso o nulo aprovechamiento que los departamentos de RRHH de las empresas hacían de estos desarrollos.

Hasta que llegó la pandemia y, de pronto, todos nos vimos obligados a aplicar la tecnología… Y, ¡oh, sorpresa! ¡Nos encantó! A la fuerza descubrimos las ventajas que suponía trabajar desde casa, reunirnos por teleconferencia, almacenarlo todo en la nube y aprovechar, en definitiva, los inagotables recursos que la tecnología pone a nuestra disposición para hacer nuestro trabajo más eficiente y nuestra vida más fácil.

El problema es que la tecnología solo es una parte de la ecuación, y que está jamás se resolverá si no se tiene en cuenta otra variable fundamental: la mentalidad.

Trabajar digitalmente requiere mucho más que aplicar una serie de herramientas o dispositivos ‘molones’ a nuestras dinámicas. Si nos limitamos a hacer eso y no cambiamos nada más, no funcionará. Trabajar digitalmente requiere reprogramar la cultura empresarial, el liderazgo y la concepción individual del propio trabajo de un modo completamente diferente.

La flexibilidad, o, mejor, dicho, la ultraflexibilidad es la palabra clave en este proceso. Los nuevos modelos híbridos y de teletrabajo suponen una revolución a todos los niveles. Los horarios preestablecidos, las relaciones con compañeros, jefes y colaboradores, el trabajo en equipo, pensar en el trabajo como “un lugar” y no como “un estado”… Todos esos viejos dogmas saltan por los aires y cobran un nuevo sentido a la luz de estos nuevos ecosistemas flexibles y digitales.

Otro cambio sustancial en ese rediseño del entorno laboral hace referencia al papel del líder. En los ecosistemas tradicionales este tenía un perfil controlador y de ordenar a los demás lo que tenían que hacer. Pero esa manera de liderar choca de bruces con unos entornos digitalizados y deslocalizados en los que la autogestión del profesional es la única manera de asegurar el mejor desempeño. En ese contexto, el líder evoluciona hacia un perfil más redárquico que jerárquico, se convierte en un catalizador de voluntades y en un facilitador. Su misión ya no es tanto dirigir como inspirar, y asegurarse de que su equipo tiene lo necesario para crecer y alcanzar los mayores niveles de desempeño, y de que esos esfuerzos autogestionados se canalizan en una misma dirección. 

La flexibilidad requiere también un cambio de mentalidad por parte del trabajador, que se convierte en el su mayor crítico y en su jefe más exigente. La satisfacción de la excelencia en el trabajo es un poderoso factor de automotivación. A ello ayudarán una empresa con un propósito claro y alineado con los intereses de sus empleados y una cultura organizacional que se preocupa por su bienestar.

La contrapartida a ese compromiso llega por la facilidad para conciliar que otorga la flexibilidad. El redimiendo no llega por estar frente al ordenador de 9 a 2, sino por hacer el trabajo en aquellos momentos en los que mejor pueda realizarse esa tarea. Ya sea en horario ‘de oficina’, después de ir a la consulta del médico, antes de llevar a los niños al colegio o a horarios o días intempestivos, si el trabajador prefiere hacerlo así. 

Pero para que esa ultraflexibilidad sea posible es imprescindible crear mecanismos que neutralicen el inevitable estrés interno que ese aparente ‘descontrol’ va a generar en el seno de la organización. Y una de las formas de hacerlo es a través de un sistema de medición de desempeño por resultados y no por horas trabajadas. Un método claro, con indicadores previamente consensuados con el trabajador, y en el que lo realmente importante sean los ‘cuántos’ y los ‘cómos’, pero nunca los ‘cuándos’ o los ‘dóndes’. Y es que la flexibilidad ha de garantizar, no solo la comodidad del trabajador, sino también los resultados empresariales. Un feedback permanente y basado en la escucha mutua entre mandos y colaboradores será esencial para que ese sistema por objetivos funcione. 

También hará falta mucha labor didáctica. Enseñar a los mandos y a los trabajadores a cerrar los ojos y a confiar los unos en los otros. Después de todo, la ultraflexibilidad no es otra cosa que ultraconfianza en la persona que tienes al lado. Aunque, gracias a la tecnología, “al lado” pueda ser en realidad en el otro extremo del mundo.

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