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Cristina Musachs, directora de Personas de masvoz
Holocracia: de la estructura vertical a la estructura circular
POR Cristina Musachs, directora de Personas de masvoz, 00:01 - 16 de Diciembre del 2021
Holocracia: de la estructura vertical a la estructura circular

Los nuevos modelos de negocio y las nuevas tecnologías están teniendo un efecto secundario muy interesante en los modelos organizativos de las empresas. Tradicionalmente, las estructuras fuertemente jerarquizadas eran las únicas que se contemplaban, pero la necesidad de ser cada vez más adaptables y la revalorización del factor humano han propiciado el nacimiento de nuevas formas de organización empresarial. Las nuevas estructuras de trabajo tienen en mente favorecer la productividad, sí, pero también la efectividad y el trabajo en equipo, aprovechar al máximo los recursos de la empresa y, sobre todo, usarlos de forma inteligente.

Esto se ha podido ver de forma palpable durante el último año y medio. Según el estudio “Cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda de la empresa”, de Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners y Luis Huete, profesor del IESE Business School, las complicaciones derivadas de la crisis de la COVID-19 provocaron que el 45% de las empresas se reestructuraran, destacando medidas como la creación de comités de crisis y dando más poder decisorio a los mandos más bajos.

Algunas de estas medidas van en línea con la holocracia, que, no obstante, se atreve a ser mucho más disruptiva. La holocracia plantea un sistema horizontal que se aleja de la estructura vertical tradicional, con los empleados agrupados en círculos, en equipos autoorganizados que impulsan su espíritu creativo y facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación. Más aún, los individuos no pertenecen a un único grupo, sino que se encuentran en varios, dependiendo de sus funciones, con lo que la estructura es mucho más ágil y flexible. Así, se gana en rapidez de reacción y adaptabilidad, sin comprometer la consecución de objetivos y favoreciendo la independencia de los trabajadores y sus grupos.

La autogestión que propone la holocracia, de hecho, no es una idea completamente nueva. Ya se han podido ver ejemplos en el pasado, como la gestión participativa en la Europa de los 80 y 90; o los círculos de calidad que existen en la industria japonesa. Por citar algunos ejemplos, la planta de Volvo en Kalmar, Suecia, redujo los defectos en un 90% en 1987 adoptando este tipo de organización de trabajo, y General Mills incrementó la productividad de sus plantas hasta en un 40% gracias a la implementación de equipos autorregulados.

En la holocracia la figura del manager no desaparece, pero es contextual, ya que cambia según el círculo en el que se esté, y asume más bien la posición de líder que motiva y guían a los colaboradores en sus tareas, a la par que reconoce su trabajo de forma más directa. Así, se cumplen las expectativas de liderazgo colectivo, tal y como se desprende de recientes estudios, como los de Leadership IQ, en el que el trabajo del líder está más cercano al de mentor y motivador, respetando y fomentando la independencia de los trabajadores y confiando en su criterio.

La holocracia es un sistema, no obstante, que requiere de unas herramientas de control más complejas. La comunicación debe ser más fluida, tanto entre los integrantes de un mismo grupo como con el resto de la organización, y es imprescindible una buena coordinación. Las nuevas soluciones colaborativas en la nube son un gran ejemplo de estas nuevas herramientas que están ayudando a mejorar tanto la comunicación como la agilidad de trabajo y de respuesta, ya que permiten conocer en tiempo real el estado de los diferentes proyectos de una empresa y son herramientas abiertas y transparentes en las que todo el mundo puede estar informado y aportar su punto de vista y experiencia a un proyecto.

La holocracia se trata de un sistema de organización que responde a las nuevas necesidades que está generando el mercado. Muchos sectores demandan rapidez de respuesta, capacidad de adaptación y se nutren de la innovación y la diversidad, con lo que las viejas soluciones no son factibles y es necesario implementar nuevas para continuar progresando. La clave está, por tanto, en también ser flexibles y adaptables y saber si es beneficioso implementarla o no.

Por todos estos beneficios, en nuestra organización apostamos por este modelo organizativo que comporta una cultura de emprendedores y de feedback contínuo.

Para nosotros el principal motor son las personas.

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