Muchos comités de dirección están más dedicados a apagar incendios y resolver la cuenta de resultados de este año, que en dar dirección y preparar el futuro que, en realidad, es su función principal. Es frecuente que, en situaciones de crisis, los equipos directivos dejen de dirigir y se dediquen a gestionar.
A un comité de dirección no se le paga por mantener el barco a flote, sino para que además lo haga navegar, le dé velocidad y lo lleve a su destino.
Hemos oído mil veces la frase de Peter Drucker, que afirma que «la cultura se come a la estrategia para desayunar». Es decir, en opinión del lúcido Drucker, por buena que sea tu estrategia, sin la cultura adecuada no va a funcionar.
Las organizaciones tienen un propósito que concretan en objetivos, y luego diseñan una estrategia para alcanzar esos objetivos. Con este propósito la organización se estructura, reparte las funciones y define sus órganos de gobierno. Además, también decide como hace su implantación en el terreno, eligiendo el tipo de oficina, como sitúa físicamente a los profesionales, estableciendo los niveles de reporte, etc.
Y envolviendo la estrategia, los equipos y la estructura está la cultura de la organización.
Esta cultura está compuesta por los modos de hacer, los comportamientos repetidos, las creencias asentadas, los valores que defienden las personas y las expectativas que percibimos sobre nuestro propio comportamiento. La cultura de la empresa está muy marcada por el pasado. Por las personas que la dirigieron antes, por los mensajes que hemos enviado durante años y por los comportamientos que hemos reconocido, premiado y retribuido.
Hay culturas que fomentan la autonomía, la creatividad y la colaboración interdepartamental. Otras promueven la ausencia de errores, la consistencia científica, el servicio al cliente o la productividad.
Los comportamientos de las personas son predecibles por mor de la cultura real de la empresa, no por la cultura teórica. La cultura predice el comportamiento, y el comportamiento predice los resultados.
En muchas ocasiones los programas de cambio corporativo no funcionan, porque pretendemos cambiar los resultados sin modificar la cultura.
La cultura está vinculada con la sociedad a la que la empresa sirve. Con su entorno social y económico. Cómo vivimos, cómo nos movemos, cómo educamos a nuestros hijos, cómo nos divertimos, cómo viajamos, cómo y con quién nos relacionamos y, por supuesto, cómo trabajamos.
El COVID, y un año y medio de trabajo virtual, ha cambiado la manera en la que vivimos. Las estrategias están definidas para una sociedad que ya no existe tal como estaba diseñada. Y por eso es difícil que siga siendo válida. El COVID no es que haya sido el director de transformación digital de tu empresa, es que ha sido el Director General de Transformación del mundo entero.
Ante las culturas organizativas hay dos alternativas. Una, dejar que se vaya generando por si misma y rezar para que la cultura resultante sea buena y apoye a la estrategia. Y otra, elegir qué cultura queremos para nuestra empresa, y hacer lo necesario para construirla.
Y entre estas dos alternativas, la segunda opción da mucho más trabajo, pero proporciona infinitas ventajas con respecto a la visión más providencial.
En definitiva, la crisis del COVID va a hacer evolucionar nuestra cultura de trabajo y nuestra forma de vivir como sociedad. Aprovechemos este momento para hacer evolucionar la cultura de nuestra empresa, para adaptarla a la nueva realidad y que realmente apoye una nueva estrategia.
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