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Luis Díaz Obregón, Principal del área de Tax&Legal, Financial and Professional Services de Morgan Philips Executive Search
El papel estratégico de Compliance en la crisis del coronavirus
POR Luis Díaz-Obregón, Principal del área de Tax&Legal, Financial and Professional Services de Morgan Philips Executive Search, 00:01 - 26 de Mayo del 2020
El papel estratégico de Compliance en la crisis del coronavirus

Han transcurrido casi dos meses desde que se inició la situación de alerta con motivo del COVID-19 y durante este tiempo nuestra principal inquietud y preocupación (cuando no miedo) ha sido nuestra salud y la de nuestro círculo más cercano. Será en este punto, al plantearse el regreso a nuestra actividad de forma presencial cuando aterrizamos una preocupación que siempre ha estado presente: ¿cómo va a afectar la actual previsión macroeconómica (con indicadores negativos como la caída del PIB/cifra de crecimiento económico, el aumento de la tasa de paro etc.) a la compañía de la que formo parte o al proyecto empresarial que desarrollo? No podemos culparnos porque la incertidumbre o la intranquilidad surjan a la hora de calibrar nuestra estabilidad y seguridad laboral.

En un escenario tan desconocido y transitorio, al hablar con colegas y clientes que ostentan puestos de responsabilidad en áreas de Recursos Humanos el garantizar al 100% el “statu quo ante” de un trabajador resultará en la mayoría de los casos algo aventurado,  así que el asegurar la mejor forma (en tiempo y modo) de transmitir toda la información a los trabajadores durante la crisis y en el “día después” resulta una labor crítica que están asumiendo las áreas de Recursos Humanos y de Comunicación de las compañías.

Hace semanas un buen amigo, ligado íntimamente al mundo de los Recursos Humanos y a la Gestión del Talento destacaba en un artículo de opinión la labor indiscutible que desarrollarán los líderes de Recursos Humanos estos meses como motor de cambio e iniciativas (por ejemplo, nuevas formas de trabajo, cultura o ADN del “business agility” etc.); me gustaría hacer algo similar reconociendo en primer lugar el esfuerzo, la dimensión estratégica y el liderazgo de otra función estas semanas, la de Compliance.

Más allá de la cercanía y empatía que guardo con abogados y profesionales dedicados al Compliance  (como ex –mal- “jurista”), la gestión de esta crisis ha hecho que su papel cobre una indudable relevancia: coger el timón del barco junto con el CEO de las compañías ha sido más necesario que nunca  a la hora de hora de aplicar los “Planes de contingencia” o “Business Continuity Plan” (en adelante “BCP”).

Los BCP, previstos como plan de acción ante una “Gerencia de Riesgos” que muchas veces no puede mitigar el “riesgo bruto” con medidas preventivas, han permitido dar continuidad a la actividad, gracias en gran medida a 2 factores que Compliance  ha desarrollado en las organizaciones:

  1. Políticas testadas y actualizadas (y revisadas anualmente): siendo lo normal que el BCP no se saque del cajón hasta que se necesita, tendrá que estar debidamente actualizado para una toma de decisiones instantánea, para que dirección y empleados sepan qué hacer (por ejemplo en materia de teletrabajo, contar con portátiles preparados -licencias, espacio y conectividad suficiente-, políticas de “information security” -cómo se accede a la red/VPN-, o con una estructura de firma de contratos garantizada con herramientas digitales -firma electrónica, Docusign- etc.).
  2. Políticas y “Crisis Policies” con un diseño que goza de aceptación por parte del “usuario”: han de adaptarse a la realidad y han de ser flexibles; un BCP afronta un “evento” (por ejemplo, un incendio, un ciberataque o una pandemia) y su éxito se basa no sólo en que esté testeado y que la gente esté entrenada, sino también informada. Una buena respuesta (rápida desde el punto de vista de comunicación interna y externa) al evento, permitirá mitigar el impacto mediático-reputacional y financiero.

Asimismo, las áreas de Compliance  en la mayor parte de los casos afortunadamente ya han realizado un trabajo previo a la crisis donde se analizaron los llamados “procesos críticos” de la compañía (por ejemplo en sector Farmacéutico/Healthcare la distribución del producto farmacéutico, la Farmacovigilancia o incluso el Tax Compliance ).

El análisis de riesgos con partners claves (por ejemplo, distribuidores, proveedores), para mantener recursos y calidad de la actividad requieren fórmulas creativas para mantener un servicio, ampliarlo o suspender ciertos contratos cuando resulte necesario, sin que la actividad se paralice y la maquinaria se detenga hasta que se recupere el “status quo ante” o nuestra situación anterior, sobre todo en ciertos sectores “híper-regulados”.

  • Es inevitable prestar una especial atención al sector farmacéutico, tan vinculado a la emergencia sanitaria que nos ocupa, Compliance  forma parte de la estrategia junto con el área de Legal han tenido que anticiparse y “traducir” lo que establecen Ministerios como Sanidad y Trabajo estas semanas: en muchos casos, comités “ad hoc” (conformados por Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Seguridad..) actúan como brazo ejecutivo de decisiones de la dirección y cooperan con los sistemas de salud (de forma desinteresada y anónima en la mayoría de los casos) incorporando a las políticas de RSC de la compañía donaciones unilaterales, programas y proyectos de ayuda que por razones obvias, no tienen el soporte contractual habitual (en actividades tasadas al milímetro por el regulador), en documentos, autorizaciones etc.

Hacer cumplir los “básicos” (en materia de GDPR, transparencia y segregación de funciones) con la aquiescencia y sensibilidad del regulador (que ha de permitir o ajustar ciertos estándares durante la crisis) está siendo también una labor sorda a cargo de Compliance , a la hora de hacer llegar estas ayudas a los hospitales y la sanidad pública.

Asimismo Compliance   involucra en este momento a la red de ventas (encargada de mantener el contacto con el profesional sanitario), que no puede visitar e interactuar con los médicos, para reforzar la formación en Compliance,  y procedimientos internos que afectan a herramientas, formación de producto y demás necesidades que se recopilan del negocio. Es también Compliance  quien está adaptando procedimientos e inicia programas pilotos desde el principio de la crisis para normalizar la continuidad del negocio (por ejemplo, Customer Service, almacén), acoplando su actividad a la aplicación de medidas de emergencia (por ejemplo el  artículo 120 de la Ley de Contratos del Servicio Público, introduce cambios en la figura jurídica de la “contratación de emergencia”, que permite por ejemplo evitar el trámite de licitación –que no ejecución- de una prestación o compra por parte de los gerentes de hospitales).

  • Otra actividad conexa a la farmacéutica como la de logística/transporte y distribución ha contado con Compliance  para discriminar qué productos son de primera necesidad o no, estando en contacto con las autoridades sanitarias (como Farmaindustria) para delimitar qué suministros se han de garantizar; lógicamente, los negocios centrados en distribuir al sector farmacéutico han tenido que dirimir si son sujetos obligados o no de informar del stock de producto (obligatorio para fabricantes e importadores, no los distribuidores), para ponerse a disposición de las autoridades en caso de “fabricar” o “importar”.

Clave ha resultado la agilidad de Compliance  a la hora de o la elaborar e implantar los primeros “salvoconductos” cuando se aplicaban restricciones de acceso que afectaban a sus transportistas, con problemas para poder abastecer. 

  • No podemos dejar de mencionar su labor en el ámbito financiero (la Presidenta del BCE ya advertía ya en febrero del inminente impacto del COVID-19 en los bancos y la importancia del teletrabajo) donde Compliance  ha de implantar el teletrabajo desde el primer momento, salvo en “agencias” y “establecimientos financieros” que han de permanecer abiertos (considerados “servicios esenciales”, como parte del sistema financiero). 

Es uno de los sectores donde con Recursos Humanos ha de tenerse un entendimiento más coordinado de necesidades inmediatas (por ejemplo delimitar qué actividades están incluidas en el “permiso retribuido recuperable” o dotar de recursos para que se pueda trabajar –portátiles con herramientas webinar que hacen posible el teletrabajo -Teams, Zoom, Webex etc.-).

En definitiva, Compliance  ha venido aportando una certidumbre clave estas semanas (qué se puede hacer y qué no) y seguridad, traduciendo al negocio el tsunami normativo (con el área legal): resumir, actualizar normas (BOE, RDs, circulares, notas, memorándums, e incluso lo que deciden las agrupaciones sectoriales). Esa labor garantista de la salud y seguridad de los trabajadores apoya al comité de dirección (a Operaciones, al “negocio”) sin limitarse a reproducir la norma, sino proporcionando la información necesaria de cómo afecta a las actividades lo que dice la norma, anticipándose en muchos casos al RD o ampliando las medidas y “protocolos de actuación” del gobierno aunque la ley no lo exigiese (aplicando un código interno o “soft law” de compañía).

Esperemos que esta situación sirva para hacer más visible el papel estratégico que desarrollan las áreas de Compliance  en las organizaciones, y se multiplique el apoyo (y recursos) necesarios de las funciones claves, dejando atrás esa visión errónea que percibe a Compliance  como el “policía que pone barreras al negocio”, para afianzarse de forma real con un asiento en la mesa como la “la conciencia de la empresa” (*Alain Casanovas dixit).

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