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Georgina Barquin, Profesora en EAE Business School
El tango lo bailan dos
POR Georgina Barquin, Profesora en EAE Business School , 00:01 - 31 de Enero del 2020
El tango lo bailan dos

Decimos que nos gustaría tener personas junior que se comprometieran más y que tuviesen más iniciativa (EPyCE 2018) pero, ¿estamos realmente abiertos a que los jóvenes muestren su iniciativa y por ende se comprometan verdaderamente con el proyecto? Como jefes ¿somos inclusivos, les hacemos preguntas abiertas y los incluimos en discusiones de igual a igual o marcamos una diferencia y les dejamos tener iniciativa solo en pequeñas parcelas mientras que en nuestra mente aparecen frases como ''cuando seas padre comerás huevos''?

En su libro, 'Culturas y Organizaciones, el software de la mente', Hofstede define dos comportamientos y rasgos culturales muy interesantes: la distancia de poder y la aversión a la incertidumbre.

La distancia de poder es la naturalidad con las que las personas asumen que las diferencias sociales y jerárquicas deben mantenerse. España tiene un ratio de 57 sobre 121 en distancia de poder. Esto quiere decir que, de forma sutil, seguimos escudándonos en nuestra posición jerárquica, tanto si somos empleados como jefes – ''hazlo porque soy el jefe'' o ''no lo hago porque no soy el jefe''.

Algunos ejemplos de que sigue rigiendo la distancia de poder en muchas empresas españolas son: solemos ir a tomar café o a comer con nuestros iguales, los empleados se incomodan y cambian de conversación o de comportamiento cuando el jefe se acerca, hay diferencias sutiles en cómo me dirijo al jefe o al subordinado en comparación a cómo lo hago cuando estoy entre iguales, hay marcadas diferencias entre empleados y jefes en cuanto a derechos y salarios (despachos notablemente más lujosos, etc.).

A nivel muy subconsciente medimos a nuestros compañeros por el puesto que ocupan e interactuamos con ellos en base a esta premisa y no en base a la premisa de que todos somos seres humanos con un objetivo común en la empresa y, simplemente, tenemos responsabilidades distintas.

Cuando hay distancia de poder, ¡es difícil fomentar la iniciativa y cuando la iniciativa es baja, el compromiso se diluye! Pero, el tango lo bailan dos y, para reducir la distancia de poder es necesario que, tanto los jefes como empleados sean autocríticos y modifiquen algunas creencias y comportamientos, y también que las empresas ajusten su estructura y procesos para reducir la distancia de poder.

Una empresa con baja distancia de poder fomenta un liderazgo con enfoque de coaching, una política de puertas abiertas y evaluaciones de desempeño bidireccionales entre otras cosas.

Un jefe de baja distancia de poder es realmente accesible, premia las iniciativas, escucha, fomenta el feedback y tiene una corporalidad y estilo de comunicación abierta. Y un empleado con baja distancia de poder entiende que el jefe tiene la última palabra y, aún así, de forma asertiva, opina y cuestiona como lo haría con un igual.

Por otro lado, también decimos que necesitamos seniors capaces de gestionar el cambio y de innovar (EPyCe 2018) pero la realidad cultural de España muestra que no estamos del todo alineados con el concepto de cambio e innovación. Otra de las dimensiones culturales definidas por Hofstede (2010) es la aversión a la incertidumbre. Se refiere al grado en que los miembros de una sociedad u organización aceptan de forma natural la ambigüedad y la falta de certeza sobre el futuro. Las sociedades con baja aversión a la incertidumbre resuelven las situaciones que van surgiendo. Se apoyan en pensamiento estratégico. El enfoque seria ''crucemos el puente cuando lleguemos a él''.

Las sociedades con un alto grado de aversión a la incertidumbre intentan reducir la ambigüedad del futuro marcando rutinas preestablecidas. Su marco mental se apoya en la planificación más que en la estrategia. El error se penaliza. El enfoque sería ''Más vale pájaro en mano que ciento volando o Más vale malo conocido que bueno por conocer''.

España tiene un ratio de 86 sobre 121 en aversión a la incertidumbre. Es decir, tendemos a querer controlar el futuro y a preferir las rutinas.

La alta aversión a la incertidumbre se ve reflejada en una baja movilidad geográfica, el gran deseo de tener ''puesto fijo'' aunque el puesto no sea de mi agrado, en la dilación en la toma de decisiones a la espera de tener ''toda la información'', y en el bajo emprendedurismo.

Cuando hay un alto grado de aversión a la incertidumbre reinan la planificación, la burocratización y la re-revisión y esto, inevitablemente, ralentiza el cambio y la innovación.

Para reducir la aversión a la incertidumbre a nivel de empresa es necesario generar un espíritu Kaizen; aligerar procesos, generar thinkgroups, proporcionar espacios para prueba y error, transformar el error en aprendizajes e incentivar iniciativas.

Los jefes y empleados con baja aversión a la incertidumbre fomentan el brainstorming, toman decisiones rápidas y corrigen la trayectoria ante los problemas que van surgiendo.

Si funcionamos desde la distancia de poder y la aversión a la incertidumbre, fomentaremos empresas rígidas en las que las decisiones son lentas y la creatividad es baja.

Volviendo a la pregunta inicial de si existe una escasez real en las competencias de iniciativa, compromiso, gestión del cambio e innovación en España, he comprobado que cuando las empresas ajustan sus estructuras y procesos y apoyan la transformación de sus equipos, estas competencias afloran fácilmente.

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