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Carlos Ricaurte, Senior Director de BTS España
Liderazgo en seguridad: la historia se repite...
POR Carlos Ricaurte, Senior Director de BTS España, 00:01 - 22 de Marzo del 2019
Liderazgo en seguridad: la historia se repite...

“El presidente de la minera Vale dimite presionado por una tragedia con 186 muertes”, diario Expansión (03.03.2019). La noticia hace alusión a la dimisión de Fabio Schvartsman, presidente de la minera Vale do Rio Doce, por el colapso de la presa en Brumadinho (Minas Gerais, Brasil) el pasado 25 de enero, a la que se suman otros cerca de 150 desaparecidos.

Y sí, la historia se repite. Si cambiamos el nombre de la empresa y el número de víctimas, la historia es siempre la misma. Deepwater Horizon en el Golfo de México, Spanair en el aeropuerto de Barajas en Madrid, la refinería de BP en Texas, la refinería de Repsol en Puertollano, por mencionar solo algunos ejemplos, han dejado un número significativo de víctimas y de daños materiales y/o medioambientales irreparables.

Muchos de nosotros, desde la comodidad de nuestros lugares de trabajo, pensamos que esto solo ocurre en grandes proyectos industriales y, además, muy lejos de nuestro entorno. Pero no es así: según estadísticas del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, en el año 2018 hubo en España 602.316 accidentes con baja, un 3.2% más que en 2017. De estos, 652 fueron mortales, un 5,5% más que en el 2017.

En todas las investigaciones posteriores, siempre se ha llegado a la inexorable conclusión de que todos estos accidentes se podrían haber evitado. ¿Y por qué no se evitaron? Tal vez la respuesta está en el 96/4. En los años 30,  H.W. Heinrich determinó, luego de estudiar varios accidentes, que el 96% de los mismos eran causados por comportamientos inseguros y el 4% restante por condiciones inseguras. ¿Podemos aplicar  esta estadística 90 años después? Según la DGT, en el año 2017 (el 2018 aún no se publica), el 93% de los accidentes mortales (1.200 en total) en vías interurbanas en España, fue causado por conducción distraída o desatendida, velocidad inadecuada, cansancio o sueño, alcohol y/o drogas, causas todas ellas enmarcadas como comportamientos inseguros.

Si analizamos las compañías que han tomado la decisión de hacer algo por la seguridad de sus operaciones, la mayoría ya trabaja en el 4%, es decir en la definición y puesta en marcha de normas, procedimientos, protocolos, supervisión, controles, etc., es decir en mejorar los sistemas. Pero donde realmente se debe trabajar es en el 96%, en los comportamientos inseguros. El informe del accidente DWH de BP en el Golfo de México comisionado por la Casa Blanca concluyó que, además de los fallos técnicos, todos ellos evitables, había una gran carencia de liderazgo en la organización, que había llevado a que los recortes y la presión por resultados y por el cumplimiento de fechas, entre otros factores, fuesen muchísimo más importantes que la seguridad en las operaciones. “La triste realidad es que este fue un desastre evitable”, dijo Fred Bartlit, jefe de la comisión. “Las malas decisiones de los jefes fueron la causa real”.

Cuando nuestros clientes nos piden ayuda para impactar su cultura de seguridad, nuestro diagnóstico inicial nos lleva a determinar que la mayoría de las organizaciones se encuentra en la fase de la cultura de seguridad dependiente (Curva de Bradley™). Para entender esta fase, cabe la comparación con una actividad que muchos hacemos en el día a día, a saber, la conducción de un vehículo. En la fase de seguridad dependiente nos ponemos el cinturón de seguridad por temor a ser multados. En esta fase se implantan sistemas para evitar accidentes. La siguiente fase, de seguridad interdependiente, es cuando nos ponemos el cinturón, porque estamos convencidos que el mismo puede salvar nuestra vida en caso de accidente; representa los comportamientos de los individuos en la organización. El objetivo es llegar a la fase más avanzada, la de la cultura de seguridad interdependiente, en la que no solo somos conscientes de la importancia del uso del cinturón, sino que igual nos ocupamos que todos los pasajeros se conciencien y lo usen; tiene que ver con el liderazgo en la organización.

Tras trabajar durante dos años con cerca de 2.800 líderes, una compañía global española, mejoró el índice de frecuencia de accidentes con baja en un 45%. Las fatalidades se situaron por primera vez en la historia de dicha compañía en cero, y la concienciación de los líderes sobre la evitabilidad de los accidentes aumentó en un 73%. Para lograr estos resultados fue muy importante contar con el absoluto respaldo - y la implicación - de la alta dirección. Sabremos que hemos alcanzado nuestro objetivo, no por los indicadores, sino porque la seguridad se vuelve parte del ADN de todos los empleados de la organización.

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