El discurso es conocido: “no encontramos talento”. Sin embargo, en demasiadas compañías el talento ya está dentro… y desaprovechado. Persisten vacantes críticas, aumentan los costes de captación y la productividad se resiente, mientras la movilidad interna y el desarrollo quedan en segundo plano.
En 2024 casi la mitad de los equipos de RR. HH. seguían reportando dificultades para cubrir posiciones, un síntoma de que el modelo centrado en fichar fuera se ha vuelto caro e insuficiente. La pregunta puede incomodar, pero es necesaria hacérsela: ¿por qué hablar de escasez si seguimos infrautilizando la cantera interna?
¿Por qué las promociones internas siguen siendo la excepción?
Las tasas de promoción se han enfriado y evidencian prudencia, si no inmovilismo. En EEUU, ADP detectó que el ritmo de promociones directivas en enero cayó del 8,1 % (2023) al 7,3 % (2024), una señal de enfriamiento que reduce las oportunidades de progresión y, con ellas, el compromiso.
A la vez, la infraestructura de movilidad interna es débil: solo un tercio de las organizaciones declara tener programas formales de movilidad y apenas uno de cada cinco empleados confía en poder moverse internamente, lo que delata fricción organizativa y procesos opacos.
Paradójicamente, se sigue sobrerrecompensando el fichaje externo aunque rinda peor al principio. La investigación de Wharton muestra que los “external hires” suelen cobrar más (alrededor de 18–20 %) y, durante los dos primeros años, obtienen peores evaluaciones que los promocionados internamente, por su menor conocimiento del contexto y ajuste cultural.
¿Por qué ocurre? Tres barreras explican buena parte del fenómeno:
- Talento cautivo: gestores que retienen a sus mejores para no “debilitar” su unidad.
- Señales internas confusas: vacantes poco visibles, criterios de elegibilidad cambiantes
- Incentivos desalineados: se premia el “llenar rápido” y no el “llenar desde dentro.
La literatura de HBR identifica el «talento cautivo» como el obstáculo principal, reforzado por métricas centradas en el rendimiento del área, no del sistema de talento de la empresa.
Cómo la gestión del rendimiento no detecta el potencial real
El performance management actual rara vez predice quién puede asumir roles más complejos. Menos del 18 % de los líderes de RR. HH. considera que su sistema de evaluación logra su objetivo principal de mejorar el desempeño, lo que sugiere que seguimos invirtiendo tiempo en procesos de escaso impacto.
Una causa estructural es el sesgo idiosincrático del evaluador: las calificaciones reflejan más al evaluador que al evaluado. Deloitte lo documentó al rediseñar su sistema y trasladar el foco hacia “decisiones futuras del jefe” (qué haría con esa persona) en vez de “atributos del evaluado”, reduciendo sesgos y haciendo la señal más accionable para decisiones de promoción.
Además, evaluar “potencial” con grillas de 9 cajas y etiquetas genéricas añade subjetividad cuando el trabajo cambia más rápido que los roles.
La agenda real es pasar de puestos a capacidades: en los próximos cinco años, el 44 % de las habilidades se verá alterado y seis de cada diez personas necesitarán formación.
En ese contexto, la mejor señal de potencial no es una etiqueta, sino evidencia de aprendizaje aplicado en proyectos, rotaciones y retos que amplían el scope.
Qué prácticas convierten talento latente en liderazgo efectivo
Movilidad interna
Plataformas que casan oportunidades (puestos, proyectos, mentorías) con habilidades y aspiraciones aumentan la transparencia y aceleran el “match” interno. El caso de Schneider Electric es ilustrativo: a las pocas semanas de lanzar su marketplace interno, desbloquearon 127.000 horas de talento “oculto”, con un 60 % de adopción y miles de empleados explorando roles dentro de la firma.
Upskilling con ROI
Priorizar capacidades transversales (analítico-creativo, alfabetización digital/IA, liderazgo e influencia) y medir ROI no solo en horas de aula, sino en movilidad cross-role, cobertura de sucesión y velocidad de ejecución.
El Future of Jobs concluye que dos tercios de las compañías recuperan la inversión en formación en menos de 12 meses vía productividad y movilidad.
Coaching para transiciones y primeras líneas
El coaching ejecutivo funciona: las meta-analíticas recientes muestran efectos positivos en resultados organizativos y de rendimiento (mejores conductas observables, mayor autoeficacia, más logro de metas).
En líderes en transición, un protocolo de 6–8 sesiones centrado en clarificar “mandato”, alinear equipos y gestionar stakeholders reduce fallos de promoción.
En este sentido, en Global Human Consultants contamos con un programa de Liderazgo que acelera los primeros 180 días y reduce el riesgo de fallo en promoción mediante un enfoque medible y orientado a negocio.
El objetivo no es “coachear por horas”, sino acortar la curva de aprendizaje, blindar las primeras decisiones y convertir potencial en resultados visibles: equipo alineado, prioridades claras y métricas en verde.
Rediseñar la evaluación para detectar potencial accional
Sustituir ratings opacos por check-ins trimestrales orientados al futuro (objetivos de desarrollo y siguientes “stretch assignments”), así como calibrar decisiones con evidencias de skills (proyectos, certificaciones, peer endorsements) más que con etiquetas genéricas.
Y añadir métricas de sistema: ratio de cobertura de sucesión por puesto crítico, % de promociones diversas, tiempo medio para primera responsabilidad de personas.
Gobierno e incentivos alineados al P&L
Lo que no se mide, no existe. Integrar en el cuadro de mando del comité:
- Fill rate interno por nivel y función.
- Bench strength (sucesión 1:1 para roles críticos, 1:2 deseable).
- Horas de talento reutilizadas vía proyectos internos.
- Coste evitado por sustituir fichajes externos (salario + onboarding + curva de productividad).
Bonificar a los líderes que liberan talento y penalizar el hoarding sistemático provoca que el coste de oportunidad de retener internamente sea mayor que perder 0,5 equivalente a jornada completa (EJC) de capacidad temporal.
La profecía autocumplida
La narrativa de “talento escaso” es, en parte, una profecía autocumplida: mientras busquemos fuera lo que no sabemos movilizar dentro, seguiremos pagando más por menos impacto.
Las organizaciones que convierten la cantera interna en su ventaja reducen dependencia de fichajes, acortan tiempos de ejecución y fortalecen el margen al reutilizar conocimiento específico de la firma.
En un ciclo de disrupción de habilidades del 44 % y ROI de formación en meses, la estrategia pasa por tratar el talento interno como un activo estratégico, no como un subproducto administrativo.
El crecimiento sostenible vendrá menos de “captar estrellas” y más de orquestar oportunidades para que su gente rinda al máximo… dentro de casa.
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