Neuropsicología en la empresa: riesgos y buenas prácticas

La neuropsicología está más asociada con gente con bata blanca y laboratorios que con el mundo de los negocios. Sin embargo, tienen mucho que aportar a las empresas y especialmente a los recursos humanos. Esta disciplina, que ha avanzado enormemente en los últimos 50 años, estudia la relación entre cerebro y comportamiento y aporta información valiosa a la medicina, la sociología o a la psicología. De hecho, es la principal fuente de una nueva disciplina relacionada con el mundo del trabajo y negocios, que está a medio camino entre la psicología y la economía y se conoce como “Economía del comportamiento”, del inglés “Behavioural Economics”.

Una de las mayores “sorpresas” es la noción de que en realidad no somos seres muy racionales y que las situaciones y el ambiente influyen considerablemente en nuestras decisiones, siendo en muchos casos los procesos inconscientes o automáticos, los que realmente guían lo que pensamos y hacemos. Para dar una explicación de por qué, Daniel Kahneman, premio Nobel en economía de 2002, propone la idea de que nos ha dado una ventaja evolutiva. Y tiene lógica, ya que durante nuestra evolución como cazadores-recolectores éramos mucho más vulnerables y nuestras decisiones eran en muchos casos de vida o muerte. Desarrollar una evaluación rápida de riesgos era de vital importancia, por lo que poder usar “atajos” en nuestro pensamiento permitió a muchos de nuestros antepasados/as sobrevivir lo suficiente para que nosotros/as lleguemos a estar aquí.

Por suerte, nuestra vida cotidiana es mucho menos dramática ahora, pero nuestro cerebro sigue siendo el mismo; y esta situación tiene sus pros y sus contras. Por ejemplo, en la tabla a continuación, se pueden ver las ventajas y los riesgos respecto a la toma de decisiones:

Hay diferentes tipos de procesos automáticos del cerebro estudiados por la economía del comportamiento o la psicología, para ayudarnos en nuestra vida cotidiana. Unos tienen más que ver con economizar energía cognitiva, mientras que otros nos permiten manejar información compleja y/o incompleta.

Por ejemplo, para analizar información utilizamos sesgos o “heurísticos”. Algunos de ellos, especialmente importantes en el trabajo son:

• Representatividad: Utilizar situaciones o experiencias similares del pasado para evaluar una situación actual. Ej: contratar a una persona porque recuerda a otra que funcionó bien, sin realizar un análisis del ajuste del perfil sistemático.
• Efecto ancla: Utilizar la primera información para definir niveles adecuados; así, en negociaciones económicas se da cuando la cantidad inicial que se propone está distorsionada (al alza o a la baja), pero aún así sesga la negociación. Ej: en una negociación de salario negociar con el método de proponer una cantidad inicial creará situaciones de injusticia, pagando más a las personas en función de si saben negociar o no, en vez de si son más o menos De hecho, este sistema perjudica de forma diferencial a las mujeres y beneficia a los hombres.. La solución es tener una política de retribución clara y objetiva que garantice la equidad en la organización.
• Disponibilidad: Pensar que porque algo se ha dado de forma reciente es muy probable que vuelva a suceder. Ej: si se ha tenido éxito contratando varias veces seguidas, se puede concluir que se tiene “buena mano” y que la siguiente vez también se tendrá éxito, lo que puede llevar a ser menos riguroso/a las siguientes veces.
• Sesgo de confirmación: Prestar atención sólo a la información que confirma lo que se Ej: Si se tiene la sensación de que una persona es problemática, prestar atención sólo a los hechos que lo confirman, sin hacer un proceso de evaluación de la situación riguroso, objetivo y justo, con el riesgo de dejar marchar a personas de gran valía para la organización.
• Estereotipos: Basar el juicio de personas particulares en características y atributos basados en su grupo de procedencia. Ej: Asumir que una persona asiática será buena en matemáticas o que una persona con nombre extranjero no tendrá suficiente competencia lingüística en el idioma. Los estereotipos no son malos en sí mismos, pero sientan la base para los prejuicios y el racismo, por lo que hay que ser especialmente cuidadoso/a en no caer en ellos, recordando que cada persona es un ser diferente y que aunque pueda compartir similitudes culturales con personas de su misma procedencia, la igualdad se acaba ahí y debe valorarse cada persona de forma individual, objetiva y con equidad.
• Sesgo retrospectivo: Pensar, de forma retrospectiva, que algo era más probable o inevitable de lo que realmente era; y creer que ya sabíamos lo que iba a pasar, creando una falsa sensación de confianza en nuestra capacidad de predicción. Ej: considerar la intuición que se tiene sobre el éxito o fracaso de un proyecto/ persona como algo probado; perjudicial a la hora de poner en marcha proyectos, contratar o promocionar a personas, como cuando contratamos a alguien que está por encima del perfil (a nivel capacidades, formación, salario…) y al poco tiempo se va porque encuentra algo mejor y pensamos, “si es que lo sabía”. Para contrarrestarlo es importante hacer análisis de mercado o de ajuste al puesto de forma sistemática y objetiva.

Y aún, existen muchos más sesgos, como el efecto halo, familiaridad, simplificación de preguntas, etc.

Y ciertamente, hasta hay un sesgo que consiste en creer que no nos vemos afectados por los sesgos como los demás; lo que es gracioso porque hace que la mayor parte de la gente piense que se ven afectados por los sesgos mucho menos que… la mayor parte de la gente. Por lo tanto, es muy importante ser conscientes de que todos tenemos las mismas estructuras cerebrales y que estas nos hacen vulnerables a errores de juicio.

Además de los sesgos, hay otro tipo de procesos cognitivos que influyen en nuestro comportamiento y están más asociados con la necesidad de economizar energía cognitiva. Estos procedimientos automáticos nos permiten desarrollar patrones de conductas que evitan que tengamos que pensar y tomar decisiones continuamente. Por un lado están los hábitos y rutinas; y por otro, el caso especial de los “empujones” o “Nudges”, que consisten en una especie de orientación conductual en función de las características del contexto.

Las ventajas de ambos son que nos ayudan a conservar energía mental, previenen el cansancio y el gasto de energía, que podemos usar en actividades o pensamientos más complejos. Su desventaja es que nos pueden desviar la atención de cuestiones que deberíamos analizar, o que nos “empujan” hacia conductas que no deseamos.

En el caso de hábitos y rutinas, nos permiten hacer de forma “automática” actividades sin tener que prestar atención a detalles, o hacer varias cosas a la vez. Ejemplos de rutinas son elegir el mismo recorrido para ir al trabajo, o el orden en que se hacen las tareas en casa o en el trabajo. Nos permite ser más eficaces, realizar más acciones y evitar la toma de decisiones continua, que resulta positivo ya que cuantas más decisiones tomamos, menos autocontrol tenemos.

Dentro del trabajo, algunos ejemplos de hábitos y rutinas que nos ayudan a tener mayor rendimiento son poder trabajar con un mismo ordenador y en el mismo sitio si se trabaja en oficinas abiertas, poder sentarse en un sitio determinado en la mesa (en reuniones o en comidas), o las rutinas de iniciación, paradas para comer y cierre de la jornada laboral. En todos estos casos, la persona puede prescindir de la toma de decisiones de poco impacto y no tiene que prestar atención a cambios en el ambiente porque se encuentra en lugares diferentes, aumentando su motivación y pudiendo centrarse en sus proyectos y tareas.

En 2008 Thaler y Sunstein publicaron su famoso libro “Nudges” que proponía la idea de que la forma en que se dan las situaciones nos “empujan” u orientan en una dirección u otra. Uno de los “nudge” más famosos es la “opción por defecto”, en que se ha observado que la mayor parte de la gente no cambia la opción que se le ha presentado.

Este “empujón” se utiliza mucho en negocios, en algunos casos es positivo y en otros ya de forma moralmente más cuestionable, como en el caso de apuntarte a un servicio gratis durante x tiempo y si después no lo quieres, tienes que desapuntarte. Pero un ejemplo de uso positivo en empresa es apuntar de forma automática a los trabajadores/as en un plan de pensiones, con la opción a que se desapunten si no están interesados/as, lo que hace que la gente siga en el plan y ahorre más dinero para su jubilación.

Y hasta aquí, hemos visto, a grandes rasgos, algunos condicionantes del comportamiento que pueden tener importancia en el trabajo, por lo que la pregunta que nos podemos hacer es: ¿qué se puede hacer para evitar el impacto negativo?

La mejor forma es utilizar procedimientos sistemáticos y rigurosos de análisis de la información en aquellos procesos en que la decisión tendrá consecuencias importantes a nivel humano y económico. Por ejemplo, algunos procesos donde podemos ser más vulnerables son las evaluaciones psicológicas en las empresas, especialmente la selección de personal, ya que es una situación de incertidumbre en la que hay que valorar grandes cantidades de información; con la dificultad añadida de que sabemos el impacto que tiene las personas que se contratan (su rendimiento y adaptación a la empresa), pero no lo que hubiera sucedido si se hubiera optado por otras personas. Esta situación es el caldo de cultivo ideal para nuestros “atajos” y “sesgos”. Aquí, la planificación y las “buenas prácticas” son la clave.

• En selección y contratación, movilidad interna, planificación de sucesiones sería importante definir criterios de evaluación objetivos y medibles. Por ejemplo, evaluar mediante competencias y en función de comportamiento. Las competencias son muy versátiles, se pueden definir de forma operativa y se pueden identificar comportamientos altos y bajos en la competencia.

Buenas prácticas son:

Crear un diccionario de competencias de la organización, en función del tipo de puestos y necesidades reales

Crear perfiles de competencias para cada puesto

Basar los procesos de selección en la comparación de los perfiles obtenidos mediante métodos objetivos (entrevistas estructuradas y tests psicométricos con buena validez científica) con el perfil ideal del

• En las evaluaciones psicológicas generales de la empresa, por el motivo que sea, es importante considerar el proceso con detenimiento, definiendo los objetivos de forma operativa y funcional.

Buenas prácticas que nos ayudan a analizar el proceso son responder a preguntas como:

• ¿Por qué y para qué se realiza la evaluación?
• ¿Qué información se desea obtener?
• ¿Cómo se va a utilizar la información obtenida y qué tipo de intervenciones se llevarán a cabo?
• ¿Qué beneficios tendrá la evaluación?
• Tal y como está establecido el proceso de evaluación, ¿es probable que se obtengan los objetivos propuestos?
• ¿Este tipo de evaluación se hace por rutina/tradición en la empresa o realmente tiene beneficios tangibles?
• ¿Es esta evaluación objetiva, ética y funcional?
• ¿Aumenta o disminuye la motivación y bienestar de los empleados/as?
• ¿Cómo puedo mejorar mi proceso de evaluación?
• ¿Es esta la forma de evaluar más objetiva y menos intrusiva?

En resumen, hemos visto que hay diferentes formas en que nuestro cerebro guía nuestro comportamiento en el trabajo y en nuestra vida cotidiana; esto puede tener efectos positivos y negativos para nosotros/as y conocerlos nos puede ayudar a aprovechar sus ventajas y evitar sus inconvenientes.

Las organizaciones y las empresas pueden utilizar los conocimientos de la economía del comportamiento para generar un clima de trabajo de mayor calidad y obtener mejor rendimiento mediante el análisis sistemático de sus procesos, realizando planificaciones en que se contesten preguntas clave, trabajando en función de objetivos y revisando que sean funcionales y realmente estén orientados a conseguir lo que se desea. Disponer de procesos transparentes y equitativos, que puedan ser analizados por las personas de la organización permitirá identificar sesgos y decisiones inadecuadas, mejorando en gran medida el clima laboral y el rendimiento.