Medidas implementadas y estrategias para una gestión salarial más equitativa y transparente.
La inminente entrada en vigor de las respectivas transposiciones de la nueva Directiva de Transparencia Salarial europea ha supuesto un punto de inflexión para las empresas en España y en toda la Unión Europea. Si bien en un primer momento reinaba la incertidumbre y el desconocimiento sobre cómo abordar sus requisitos, actualmente las organizaciones han comenzado a adoptar medidas concretas para garantizar el cumplimiento normativo y responder a las crecientes demandas de transparencia tanto internas como externas. Dicho esto, según nuestra última encuesta sobre transparencia realizada a nivel europeo, tan solo un 14% de las empresas considera que están preparadas para cumplir con la Directiva, pero tenemos un 77% que afirma haber avanzado y estar mejor que hace un año.
La etapa inicial de confusión, necesidad permanente de orientación y falta de información ha dado paso a la creación de planes de acción y a la formación de equipos multidisciplinares dedicados específicamente a avanzar en materia de cumplimiento de la Directiva. Estos equipos suelen estar compuestos por miembros de Recursos Humanos, compensación y beneficios, comunicación interna y legal, lo que permite abordar el reto desde diversas perspectivas y con un enfoque integral. Esto es lo que está sucediendo en las grandes multinacionales europeas, pero tengamos en cuenta que la Directiva afecta a empresas a partir de 100 empleados, por lo que, en el entorno de las PYMES predominante en España, seguramente no ha sido posible abordar este enfoque integral y global debido a la creciente limitación de recursos.
Pero centrémonos en las grandes multinacionales y utilicémoslas como modelo de gestión para las de menor tamaño.
Uno de los primeros pasos adoptados ha sido la valoración sistemática de los puestos de trabajo mediante sistemas analíticos de puntos por factores. De acuerdo con nuestra encuesta, un 42% de las empresas cuenta con un sistema de valoración de puestos robusto y actualizado. Ya no se consideran como válidos sistemas alternativos o los “atajos” utilizados en los planes de igualdad realizados con anterioridad a 2022. Ahora, los planes que se están renovando, exigen en su proceso de negociación un proceso de valoración de puestos profesionalizado y basado en metodologías reconocidas en el mercado, lo que permite que los puestos de trabajo de igual valor se comparen adecuadamente en las auditorías salariales y en los registros retributivos.
Este ejercicio, permite a las empresas españolas estar mejor preparadas para cumplir con la Directiva y eminente transposición. Al contrario de los mencionados “atajos” realizados en materia de valoración de puestos en el pasado, consistentes en la invención de sistemas carentes de solvencia técnica y metodológica, la utilización de categorías y niveles de convenio, o simplemente la creación de niveles de valoración tomando como referencia ejercicios previos de “matching” con alguna base de datos retributiva, los procesos de valoración requeridos en la actualidad y exigidos por las Comisiones Negociadoras de Igualdad, se centran en analizar y clasificar cada posición según criterios o factores objetivos como el nivel de conocimiento, la responsabilidad, el impacto en la organización o los niveles de interacción internos y externos. La valoración de puestos permite sentar las bases para una comparación salarial justa y fundamentada, y es esencial para identificar posibles brechas de género y desigualdades retributivas.
Pero esto es solo el principio, las grandes organizaciones ya han realizado exhaustivos análisis salariales para detectar diferencias injustificadas y establecer una estructura retributiva más transparente. A partir de estos análisis, se ha procedido a la definición de bandas salariales, que agrupan los puestos de trabajo con características similares dentro de rangos de remuneración claros y accesibles. Esta medida contribuye a reducir la subjetividad en la fijación de salarios y promueve la equidad interna. En este proceso, sobre todo en empresas de gran tamaño, diversificadas e internacionalizadas, se recurre ya de manera cotidiana a los modelos de análisis salarial multifactorial, lo que permite realizar un diagnóstico avanzado y útil de las causas subyacentes de las posibles brechas detectadas. Tengamos en cuenta que ahora el umbral mínimo de brecha a justificar es de un 5% o superior, lo que representa un reto para los profesionales de compensación, que ven en el Data & Analytics una herramienta definitivamente necesaria para realizar su trabajo. Esto está exigiendo un acelerado proceso de “reskilling” de estos profesionales. Dicho esto, vemos todavía un enorme recorrido en la comunicación interna de las bandas salariales, con un 76% de las empresas que aún no las trasladan a sus empleados. Tan solo un 6% publica internamente sus bandas para todos los puestos.
Y no nos podemos quedar aquí. En el entorno laboral actual, las nuevas generaciones no solo exigen mayores niveles de transparencia a sus empleadores, también ellos mismos se aplican la misma medida, lo que significa que sus salarios ya no serán nunca más un aspecto privado o confidencial para otros compañeros. El que el salario no sea ya un tema tabú, implica que podemos encontrarnos con dos personas que comparten un mismo puesto de trabajo comparando sus incrementos salariales o bonos percibidos. SI nuestros sistemas de gestión del desempeño y objetivos no son claros y precisos, seguramente tengamos que afrontar muchos problemas para explicar las diferencias existentes, que irán inicialmente canalizadas a partir de la comprensión y formación que puedan tener nuestros Managers. Esto genera una nueva necesidad emanada de la Directiva, tenemos que impartir formación a todos los niveles para hacer que la implantación de las medidas de transparencia tenga éxito. Para facilitar la aplicación y comprensión de los sistemas de gestión del desempeño, las empresas están simplificando los procesos de evaluación y definición de objetivos. Se apuesta por criterios claros, medibles y alineados con la estrategia organizativa, evitando ambigüedades que puedan generar desigualdad o falta de transparencia. Estas mejoras hacen que los sistemas sean más justos y fáciles de aplicar, favoreciendo la confianza de los empleados en los procesos internos. El nivel de avance con los sistemas de gestión del desempeño y/o objetivos es más que aceptable, con un 78% de las empresas que afirman tener un modelo robusto, pero la cara de la moneda aquí es que tan solo un 28% de este grupo de empresas cubre todos los procesos salariales (revisión de fijo, variable a corto y variable a largo) con el sistema existente.
Retomando el mencionado tema de la comunicación interna, la transparencia no solo implica la adopción de medidas técnicas, sino también una comunicación eficaz. Por ello, muchas empresas han puesto en marcha planes de comunicación que informan tanto a la plantilla como a los grupos de interés externos sobre las acciones llevadas a cabo, los resultados obtenidos y los compromisos futuros en materia de igualdad retributiva. Estos planes responden a la necesidad de proporcionar información clara, veraz y accesible, contribuyendo a fortalecer la reputación corporativa y la confianza en la organización.
Como conclusión, el avance en el cumplimiento de la Directiva de Transparencia Salarial europea refleja la evolución de las empresas de mayor tamaño hacia modelos de gestión más responsables, equitativos y transparentes. La adopción de medidas como la valoración de puestos, el análisis salarial, la definición de bandas retributivas, la mejora de los sistemas de desempeño y la puesta en marcha de planes de comunicación demuestra el compromiso del tejido empresarial con la igualdad y la transparencia. Este proceso, aún en desarrollo sobre todo para las empresas de menor tamaño, marcará el camino hacia una cultura organizativa más justa y alineada con las exigencias sociales y legales actuales.
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