En las organizaciones en las que existe miedo de hablar el coste que se puede pagar es tan alto como desaparecer. Si recuerdas el Titan, el sumergible cuyos pasajes costaban USD 250000 que en 2023 implosionó con todos sus pasajeros dentro, una exhaustiva investigación indica que el accidente era evitable.
El informe denuncia un entorno laboral tóxico con amenazas a todos aquellos que cuestionaran la seguridad, la empresa suprimió las voces críticas. No es el único caso documentado en las últimas décadas incluso de grandes multinacionales que han pagado el precio de miles de millones y un fuerte impacto en su reputación por silenciar las voces internas ante la irregularidades.
En lo cotidiano, la ausencia de seguridad psicológica se traduce en rotación buscando otras experiencias laborales mejores, presentismo en una renuncia interior de la persona ante las experiencias que vive, además de absentismo y burn out.
Seguridad psicológica: una cultura para crecer
Fue Amy Edmonson, profesora en Harvard, quien acuñó y dio a conocer el término de seguridad psicológica. Si necesitamos que las personas hablen no es solo que tengan la ocasión sino también que tengan la motivación y la voluntad. Necesitamos que sientan un entorno que les genere la confianza suficiente y para ello necesitamos que sientan seguridad, no miedo.
El comportamiento cuando una persona comparte su punto de vista es importante que sea de escucha y de respeto, y las conversaciones honestas, diferente a dar la razón en todo. Lo que hemos de evitar es comportarnos como cretinos, para ello Robert I. Sutton investigó los comportamientos que identifican a una persona cretina y que generan desconfianza y miedo. El autor lo llama la «docena sucia»:
- Indiferencia
- Expresiones faciales hostiles
- Humillación
- Avergonzar
- Interrumpir
- Apuñalar por la espalda
- Sarcasmo
- Burlas, ciberbullying, etc
- Amenazas (explícitas o pasivas)
- Contacto físico no solicitado o consentido
- Violación del espacio personal
- Insultos
El mayor fallo en puestos de liderazgo es cometer errores que se podrían haber evitado de haber sabido escuchar y de haberlo fomentado con honestidad. La primera responsabilidad de los roles de liderazgo es asegurar el crecimiento, la innovación y la continuidad de la organización. No escuchar y acallar parece una contradicción.
Amy Edmonson recomienda tres tipos de comportamientos para impulsar mayor seguridad psicológica:
- El que calla no otorga, pregunta y escucha a todos.
- Reconozcamos que toda acción, iniciativa o estrategia tiene puntos de mejora, riesgos o puntos de fallo, aunque haya sido idea nuestra.
- Adopta una actitud de humildad, por muchos éxitos que acumules.
Es responsabilidad de los roles de liderazgo tanto crear un ambiente de confianza como de compromiso hacia los resultados. Es habitual escuchar de managers quejarse: «O hago una cosa o hago la otra, o me ocupo del equipo o me ocupo de los resultados», ahora sabemos que son ambas, ocuparte del equipo para crear confianza, cohesión y compromiso, mejora los resultados.
Amy Edmonson identificó cuatro contextos laborales en base a la relación entre seguridad psicológica y el nivel de reto o excelencia esperado, en ambas dimensiones la responsabilidad de los roles de liderazgo es fundamental.
En la zona de apatía el rol de liderazgo evade la creación de confianza y cohesión, sin inspirar o crear compromiso hacia el reto que les une. Ni hay una productividad diferencial ni un clima especialmente positivo. Por otro lado, la zona de confort se da cuando un buen liderazgo cohesiona al equipo, escucha, se genera confianza y un clima positivo, pero no existe un reto profesional motivador, un estándar de excelencia retador ni un desarrollo o aprendizaje especial.
Por el contrario, sabemos de equipos e incluso culturas de empresa en las que nunca ni nada es suficiente, da igual lo que hagas. El estilo de liderazgo es unidireccional, extractivo, la persona y el equipo o el clima son secundarios, la seguridad psicológica es para débiles. Es la zona de ansiedad, de alta rotación, de absentismo y un grado mayor de burn out.
Si la zona de ansiedad es un círculo vicioso de destrucción de talento, salud y humanidad, la zona de aprendizaje es el círculo virtuoso de productividad, crecimiento, innovación y sostenibilidad.
Cuando las políticas, las maneras de trabajar y el liderazgo construyen confianza, cohesión y un ambiente de seguridad psicológica y todo ello se encuentra con estándares, claridad en las responsabilidades y los objetivos, cuidado por la calidad, se crea la zona de aprendizaje, según la denominó Amy Edmonson. El primer foco ha de estar en crear la seguridad psicológica para que personas motivadas con espíritu de pertenencia, comprometidas, encuentren retos en los que focalizarse, desarrollarse y canalizar el valor que pueden aportar, aumentando la productividad.
Recordemos que la antesala de la seguridad psicológica es la escucha en el equipo, entre todos y desde y hacia los roles de liderazgo con el equipo, de manera bidireccional. También lo es que haya dinámicas y espacios para que compartan, se apoyen unos a otros y fluya el conocimiento.
La seguridad psicológica es un modo de gobierno, de liderazgo, una manera de trabajar en el equipo, no es una meta, es una manera de liderar continua. Por ello, es fundamental crear y mantener espacios y momentos para el diálogo honesto y en confianza y así sostener una práctica de escucha y respuesta productivas, habituales y ancladas en la cultura.
Encontramos, además, que la vulnerabilidad es necesaria para que cada persona pueda compartir abiertamente sus errores o capacidades. Para ello es nuestra responsabilidad ser los primeros en compartir nuestros errores, incertidumbres o problemas. Sin olvidar nuestra capacidad para pedir perdón, en ocasiones olvidada.
Fomentar la curiosidad será también importante para profundizar en los diálogos, aprendiendo a realizar las preguntas adecuadas que muestran información y conocimiento de calidad. El feedback es un pilar clave a enfocar como una conversación orientada al aprendizaje para evitar que erosione la confianza.
Además, es importante identificar, reconocer y celebrar a quienes asumen riesgos focalizados, con objetivos y hacen un seguimiento para evitar problemas mayores.
En todo ello, los roles de liderazgo son un elemento crítico que hace de ejemplo al tiempo que fomentan la participación e impulsan la confianza.
Productividad y rentabilidad
Cuando existe seguridad psicológica la productividad aumenta, es un resultado porque la confianza es una causa que tiene como consecuencia una mayor pertenencia y un mejor compromiso que llevan a mejores datos de productividad.
En el año 2012 Google comenzó una línea de investigación que llamó el Proyecto Aristóteles cuyo objetivo era descubrir los factores que crean equipos más efectivos. Durante 2 años estudiaron a 180 equipos, 115 de ingeniería y 65 de ventas, y 250 atributos de equipos. Algunos con hasta 50 miembros, la media era de 9 personas por equipo.
Tras algunos hallazgos, al tomar en cuenta el trabajo de Amy Edmonson conectaron los puntos de la investigación: Los equipos con mayor productividad eran aquellos en los que los miembros del equipo sentían confianza para expresar sus ideas y pensamientos abiertamente, generando conversaciones más productivas y soluciones innovadoras. La seguridad psicológica era la causa y las mayores tasas de rendimiento eran la consecuencia.
En diferentes publicaciones se señala que los equipos con seguridad psicológica son un 25% más productivos.
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