Reducir el sesgo no es solo una cuestión ética, es una ventaja competitiva real para las empresas.
Una parte importante de nuestro trabajo en recursos humanos consiste en tomar o acompañar a tomar decisiones clave vinculadas a personas: a quién incorporamos, a quién promovemos, cómo definimos un plan de carrera, cuáles serán los proyectos estratégicos de área. Decisiones que, aunque muchas veces asumimos que son objetivas, están profundamente influenciadas por elementos invisibles, nuestros propios sesgos.
Lo preocupante no es que existan, todas las personas tenemos sesgos, lo que es realmente preocupante es que rara vez los reconocemos como tales. En mis años de experiencia, uno de los sesgos con los que más tengo que lidiar, incluso conmigo misma, es el sesgo de afinidad. Es evidente que nos sentimos bien cuando nos rodeamos de personas que se nos parecen, que estudiaron en las mismas universidades, que comparten referentes culturales o que “hablan el mismo idioma”. Eso genera la falsa sensación de estar acertando cuando entrevistamos a alguien, cuando en realidad podríamos estar reforzando la homogeneidad y dejando fuera el valor que aporta una mirada diferente.
Otro de los sesgos que más habituales que veo es el sesgo de confirmación, nuestra tendencia a buscar información que confirme las primeras impresiones que hemos tenido, aquella que refuerza que la idea inicial es la correcta. Pero ¡ojo! Eso puede afectarnos en entrevistas o evaluaciones del desempeño, ya que puede llevarnos a interpretar datos de forma parcial, sin ni siquiera darnos cuenta. Como ejemplo, en una conversación con una persona responsable de un equipo, me comentaba que tenía una colaboradora que “no tenía interés por el negocio, ni por seguir creciendo”, cuando le pregunté por qué había llegado a esa conclusión, no había ningún dato, nada que realmente confirmase esa percepción, simplemente estaba derivada de haber hecho una lectura subjetiva basada en el estilo de comunicación y relacional de la persona, que era más reservada que el resto del equipo.
La mayoría de estos sesgos no son deliberados, simplemente se activan de forma automática y se alimentan de patrones culturales, normas sociales e incluso del lenguaje que utilizamos dentro de las organizaciones. Sin embargo, sus consecuencias son muy reales y tienen un impacto directo en el negocio, ya que reducen la diversidad del talento, perpetúan desigualdades y limitan la innovación.
Trabajar a diario con compañías que se enfrentan a estos desafíos, me hace ser testigo de cómo los sesgos impactan en decisiones clave. Y, más allá de identificarlos, lo que realmente marca la diferencia es la voluntad de intervenir sobre ellos.
Hay acciones concretas que funcionan. Por ejemplo, diseñar entrevistas con criterios estructurados y evaluaciones compartidas entre varios perfiles. Incorporar técnicas de revisión ciega en fases tempranas de selección. O algo tan sencillo, y a la vez tan potente, como hacernos o hacer preguntas incómodas antes de tomar una decisión: ¿Estoy aplicando el mismo estándar a todas las personas evaluadas? ¿Hay datos objetivos detrás de esta percepción? ¿Qué implicaciones tendría dejar fuera esta candidatura?
Más allá de las herramientas, lo que necesitamos como función estratégica en las organizaciones, es cultivar una mirada crítica hacia nuestras propias decisiones. Y eso implica formación, pero también conversación, contraste y humildad profesional. El sesgo no se elimina con un taller puntual. Se aborda con consistencia y con estructura.
Hay un punto que es realmente clave, trabajar sobre los sesgos no es solo un asunto ético o de justicia social, que también, sino una cuestión de competitividad. Las empresas que logran integrar diversidad real en sus equipos toman mejores decisiones, entienden mejor a sus clientes y se adaptan con mayor agilidad a contextos cambiantes. Pero para que esa diversidad exista, primero debemos abrir la puerta desde recursos humanos.
Lo que propongo, desde mi experiencia, es un ejercicio constante de revisión profesional, de cuestionar nuestras propias decisiones y de hacer preguntas incómodas que pongan en evidencia la objetividad o no del criterio. Porque cuanto más conscientes somos de cómo decidimos, más capacidad tenemos para construir organizaciones inclusivas, sostenibles y preparadas para el futuro.
Y eso empieza, como tantas otras cosas, por atreverse a mirar donde no siempre miramos.
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