Mi amiga Candela es escritora y se define como una fanática de Cheever. Dice que lo que diferencia a un escritor de otro es su perspectiva, su particular y única forma de ver las cosas y transmitirlas. Así define mi amiga Candela el talento de un escritor.
Si escribes la palabra talento en Google aparecen 98.600.000.- resultados. Quizás abrumador, ¿verdad? Pero está claro que es un tema de interés. Todo el mundo habla de talento, persigue el talento o quizás la forma de ser talentoso. El proceso se inicia en el mundo académico, aunque no sé si de forma adecuada, y prosigue y se acentúa en las organizaciones, ya en el entorno empresarial.
Y en el ámbito organizativo parece haber ya consenso sobre qué es Talento: Las capacidades y la potencia de los empleados alineadas con las necesidades del negocio. ¿Sabemos lo que el negocio necesita? Extraigamos entonces los indicadores de negocio y establezcamos cuáles son los conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. que necesitamos en nuestros empleados. Y con este cocktail, ya tenemos nuestra particular definición de talento!
Entonces, ¿por qué esa reticencia hacia los programas de gestión de talento por parte de casi todo el mundo? Según un reciente estudio de Hanrel y Baier (2014) en el que participaban más de 1000 organizaciones, a las que se les pedía priorizasen entre 10 acciones empresariales diversas, pertenecientes a distintas áreas funcionales, los programas de gestión de talento aparecían en el séptimo lugar, después de la necesidad de programas tecnológicos, innovación en la producción, nuevos enfoques financieros y programas de marketing mix. Esta misma conclusión aparece refrendada por------- ¿qué está pasando aquí?
La mayoría de los profesionales del Talento, dedicados a las personas, hablan de la necesidad de que la Dirección General de la compañía sea una persona comprometida con el talento, que crea en las personas como valor diferencial. Dicen que eso resulta imprescindible para que se pueda desarrollar una política de Talento en la organización. Que luego sea acertada o no, depende ya del Líder de Talento.
El Líder del Talento debe ser capaz de demostrar la valía de su área, así es como funcionan las cosas. Debido a mi trabajo como Consultora, tengo ocasión de conocer excelentes profesionales dedicados a la gestión del talento trabajando en esa misma dirección, demostrando el valor añadido de su área. Adoptan una postura comprometida con los resultados del negocio y son capaces de demostrar su aportación a la cuenta de resultados de la compañía. Hablan un lenguaje común con las otras áreas de la empresa, utilizan fórmulas de calidad ISO, mostrando que no son patrimonio exclusivo de las áreas de fabricación, producción, medioambiente…, y vinculan sus programas a los resultados de negocio. Se acercan al resto de los profesionales de la compañía con la seguridad y confianza que una posición como tal permite.
Es así como se genera la “talent mindset” (término acuñado por Mckinsey), que alcanza a todos los líderes de la organización. Los profesionales del Talento, atendiendo al negocio, desarrollan programas para la gestión de las personas y además velan por la adecuada implementación. Y todo empieza por la evaluación del talento de la organización. Generalmente sabemos a dónde queremos llegar, pero ¿sabemos de dónde partimos? La evaluación es la herramienta básica de la gestión del talento, el pilar sobre el que se asienta cada uno de los programas de gestión que podamos diseñar para tener una organización preparada para un futuro más o menos inmediato. El llevarla a cabo de forma transparente, objetiva y fiable es responsabilidad del Líder del Talento. La ISO 10667, que vela por las buenas prácticas en la evaluación de personas, grupos y organizaciones, supone una ayuda fundamental en el proceso, un indicador sobre cómo planificar, realizar y evaluar el propio proceso de evaluación. ¿Podríamos decir entonces que la ISO 10667 ayuda al Lider del Talento en el proceso de demostrar la valía de su área? Sin duda.
Son muchas las opiniones de ajenos al área que emiten sobre el Talento. “Es tan de sentido común…” Pero parafraseando a aquél que decía que el sentido común es el menos común de los sentidos y que hasta para construir un puente hace falta mucho sentido común, aportemos valor a la organización a través de técnicas demostradas y programas basados en certezas. Sólo así demostraremos el valor. ¿Una cuestión de valientes?
Mi amiga Candela es escritora y se define como una fanática de Cheever. Dice que lo que diferencia a un escritor de otro es su perspectiva, su particular y única forma de ver las cosas y transmitirlas. Así define mi amiga Candela el talento de un escritor.
Si escribes la palabra talento en Google aparecen 98.600.000.- resultados. Quizás abrumador, ¿verdad? Pero está claro que es un tema de interés. Todo el mundo habla de talento, persigue el talento o quizás la forma de ser talentoso. El proceso se inicia en el mundo académico, aunque no sé si de forma adecuada, y prosigue y se acentúa en las organizaciones, ya en el entorno empresarial.
Y en el ámbito organizativo parece haber ya consenso sobre qué es Talento: Las capacidades y la potencia de los empleados alineadas con las necesidades del negocio. ¿Sabemos lo que el negocio necesita? Extraigamos entonces los indicadores de negocio y establezcamos cuáles son los conocimientos, competencias, habilidades, personalidad, aptitudes, etc. que necesitamos en nuestros empleados. Y con este cocktail, ya tenemos nuestra particular definición de talento!
Entonces, ¿por qué esa reticencia hacia los programas de gestión de talento por parte de casi todo el mundo? Según un reciente estudio de Hanrel y Baier (2014) en el que participaban más de 1000 organizaciones, a las que se les pedía priorizasen entre 10 acciones empresariales diversas, pertenecientes a distintas áreas funcionales, los programas de gestión de talento aparecían en el séptimo lugar, después de la necesidad de programas tecnológicos, innovación en la producción, nuevos enfoques financieros y programas de marketing mix. Esta misma conclusión aparece refrendada por------- ¿qué está pasando aquí?
La mayoría de los profesionales del Talento, dedicados a las personas, hablan de la necesidad de que la Dirección General de la compañía sea una persona comprometida con el talento, que crea en las personas como valor diferencial. Dicen que eso resulta imprescindible para que se pueda desarrollar una política de Talento en la organización. Que luego sea acertada o no, depende ya del Líder de Talento.
El Líder del Talento debe ser capaz de demostrar la valía de su área, así es como funcionan las cosas. Debido a mi trabajo como Consultora, tengo ocasión de conocer excelentes profesionales dedicados a la gestión del talento trabajando en esa misma dirección, demostrando el valor añadido de su área. Adoptan una postura comprometida con los resultados del negocio y son capaces de demostrar su aportación a la cuenta de resultados de la compañía. Hablan un lenguaje común con las otras áreas de la empresa, utilizan fórmulas de calidad ISO, mostrando que no son patrimonio exclusivo de las áreas de fabricación, producción, medioambiente…, y vinculan sus programas a los resultados de negocio. Se acercan al resto de los profesionales de la compañía con la seguridad y confianza que una posición como tal permite.
Es así como se genera la “talent mindset” (término acuñado por Mckinsey), que alcanza a todos los líderes de la organización. Los profesionales del Talento, atendiendo al negocio, desarrollan programas para la gestión de las personas y además velan por la adecuada implementación. Y todo empieza por la evaluación del talento de la organización. Generalmente sabemos a dónde queremos llegar, pero ¿sabemos de dónde partimos? La evaluación es la herramienta básica de la gestión del talento, el pilar sobre el que se asienta cada uno de los programas de gestión que podamos diseñar para tener una organización preparada para un futuro más o menos inmediato. El llevarla a cabo de forma transparente, objetiva y fiable es responsabilidad del Líder del Talento. La ISO 10667, que vela por las buenas prácticas en la evaluación de personas, grupos y organizaciones, supone una ayuda fundamental en el proceso, un indicador sobre cómo planificar, realizar y evaluar el propio proceso de evaluación. ¿Podríamos decir entonces que la ISO 10667 ayuda al Lider del Talento en el proceso de demostrar la valía de su área? Sin duda.
Son muchas las opiniones que ajenos al área emiten sobre Talento. “Es tan de sentido común…” Pero parafraseando a aquél que decía que el sentido común es el menos común de los sentidos y que hasta para construir un puente hace falta mucho sentido común, aportemos valor a la organización a través de técnicas demostradas y programas basados en certezas. Sólo así demostraremos el valor,¿una cuestión de valientes?
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