La felicidad y el compromiso de los trabajadores repercuten en la evolución de la empresa, como demuestra el modelo de transformación que han protagonizado Mead Johnson y Sage España. La aplicación del Coaching Ejecutivo sirvió para afianzar el liderazgo de sus directivos y cambiar la cultura corporativa.

MEAD JOHNSON

Un ejemplo palpable de la utilización del Coaching como herramienta de transformación de una compañía la encontramos en la empresa norteamericana de nutrición infantil Mead Johnson, escisión de la farmacéutica Bristol Mayers. La nueva situación significó un cambio brutal: de pertenecer a una gran empresa con 1.000 empleados en España a convertirse en una pequeña compañía de 60 trabajadores, de contar con grandes medios y estructura, roles definidos a un entorno mutable sin el referente de Bristol y con nuevas necesidades organizativas para adaptarse a los nuevos tiempos. Había que romper además con una vieja cultura donde el liderazgo era ejercido con paternalismo. El contexto económico tampoco favorecía la situación, pues la crisis y el descenso de natalidad generaron una caída constante de ventas y la consiguiente reestructuración de la plantilla.

La conclusión en 2013 es es que había que dar un golpe de timón, generar una catarsis. Se creó entonces un equipo de trabajo con los directivos, gerentes de área y otras personas clave de la organización. Así nació el proyecto 15. Entre los abanderados del cambio se halla María Valdés, Directora de Recursos Humanos con experiencia en empresas como McKinsey, Banco Santander y Optize. Su formación como coach certificada por la metodología Coraops resultó fundamental.

Tras identificar 5 palancas clave, el equipo acordó usarlas de acuerdo al objetivo. Recursos Humanos lideraría la parte de Organización y Procesos: qué organización se necesita, qué nuevas competencias, nuevos procesos y nuevas maneras de trabajo se iban a requerir. El proyecto 15 se plasmó en distintas iniciativas, unas ligadas a negocio y otras organizativas. La empresa paternalista debía ceder su sitio a una organización de profesionales empoderados y comprometidos. Para lograr este propósito había que cambiar los comportamientos de las personas clave para que fueran los líderes del cambio cultural. Se trataba de transitar de una empresa jerárquica, con departamentos estancos sin iniciativas multidepartamentales a una compañía cohesionada, con objetivos comunes. La metodología consistió en un programa de liderazgo. Tras el taller del equipo tuvo lugar un proceso individual de coaching.

A partir de este momento las metas de desarrollo se las pone cada uno. El resultado es que las personas empiezan a empoderarse en las iniciativas, no eran de arriba, salían de ellos, que se sienten empresa, con la percepción de jugar todos en el mismo equipo. ¿Y cómo se traduce este cambio de mentalidad en la cuenta de resultados? Pues en un entorno de caída de natalidad del 6% las ventas de Mead Johnson respecto a 2013 han crecido. Seguramente existen más factores, pero en la compañía están convencidos de la fuerza del cambio.

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