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El talento interno o el desarrollo de nuevas capacidades, estrategias clave para el éxito del sector de la construcción

El 78% de los CEOs a nivel global reconoce la necesidad de desarrollar programas de capacitación internos para enfrentarse a los desafíos actuales y aumentar su competitividad

POR RRHHDigital, 14:45 - 09 de Febrero del 2021
El talento interno o el desarrollo de nuevas capacidades, estrategias clave para el éxito del sector de la construcción

Las empresas de Infraestructura y Construcción reconocen la importancia de aumentar la inversión en el desarrollo de capacidades internas para enfrentarse a los desafíos actuales y aumentar su competitividad. El alineamiento entre los objetivos del programa y las prioridades estratégicas de la compañía, el role-modeling de los altos directivos, y la medición de resultados para evaluar la utilidad de dicho programa son fundamentales para el éxito de estas iniciativas. Estas son las principales conclusiones de la jornada ‘Desarrollo de capacidades en el sector de la Construcción e Infraestructuras’, un encuentro anual organizado por McKinsey que se engloba dentro de Global Infrastructure Initiative, una plataforma de conocimiento y debate sobre el futuro del sector.

La jornada que, además de los líderes de McKinsey, contó con la participación de un grupo altos ejecutivos del sector de la construcción, infraestructura y energía, se centró en analizar los retos y las oportunidades relacionados con el desarrollo de talento interno y la adquisición de nuevas habilidades para aumentar la competitividad de las compañías. Según McKinsey, mientras que la digitalización creará entre 20 y 50 millones de empleos a nivel global, el 60% de las actividades actuales en el trabajo pueden ser parcialmente remplazadas por la automatización. Adicionalmente, la pandemia del COVID-19 ha acelerado profundos cambios estructurales y culturales en el seno de las compañías, poniendo de relieve el crecimiento de brechas entre diferentes sectores.

El sector de infraestructuras en España y Portugal no siempre ha respondido a los retos asociados a la automatización y digitalización al mismo nivel que otros sectores” ha señalado Antonio de Gregorio, socio de McKinsey. “La disrupción tecnológica está creando nuevas oportunidades para las compañías que quieran adaptarse al entorno”, ha puntualizado.

La gestión del capital humano debe abordarse con el mismo rigor que la gestión financiera

La gestión del capital humano ha sido uno de los temas principales del debate. Según McKinsey, la pandemia ha acelerado una necesidad preexistente de desarrollo de nuevas capacidades en compañías en todo el mundo. El 78% de los CEOs a nivel global, 19 puntos porcentuales más que antes de la pandemia, reconoce la necesidad de crear nuevas capacidades dentro de las empresas para enfrentarse a los desafíos actuales y mantenerse competitivos. De acuerdo con estos datos, las empresas están empezando a priorizar cada vez más el desarrollo y la ejecución de programas de capacitación de una escala significativa que permitan a los empleados adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para los empleos del futuro. De hecho, según una encuesta global de McKinsey entre más de 800 líderes de grandes organizaciones, el 53% de ellos veía la capacitación interna de los empleados como la mejor manera de cubrir las necesidades de talento de la organización.

El diseño y la ejecución suponen un reto significativo para las organizaciones. Según apuntó Antonio de Gregorio “sólo en EEUU las compañías gastan más de 150 miles de millones de dólares anuales en trainings para empleados, pero solo uno de cada cuatro programas de formación y creación de nuevas habilidades es considerado como exitoso por los directivos de las empresas”.

Los asistentes a la jornada destacaron tres claves de éxito en el diseño y ejecución de un programa de capacitación interna: el alineamiento entre los objetivos del programa y las prioridades estratégicas de la compañía, el role-modeling de los altos directivos, y la medición de resultados para evaluar la utilidad de dicho programa a posteriori.

Alinear el contenido del programacon las prioridades estratégicas de la compañía: ingredientes del éxito de una transformación interna

Para poner en marcha una transformación exitosa, las empresas tienen que, en primer lugar, identificar las áreas de déficit de capacitación en base a sus prioridades estratégicas. Según un estudio de McKinsey con participación de más de 1.200 altos ejecutivos de empresas de todo el mundo, un 61% de ellos percibía que asociar las prioridades de aprendizaje con las prioridades estratégicas de la compañía era fundamental. Sin embargo, sólo el 37% de ellos pensaba que esto sucedía a efectos prácticos en su organización.

En este sentido, la líder de formación de una empresa asistente a la jornada señaló que “hay que identificar las capacidades críticas que permitan a la compañía conseguir su objetivo estratégico y reforzar su ventaja competitiva. En nuestra compañía disponemos de una plataforma de Inteligencia Artificial que permite analizar los perfiles de la compañía, recapitular toda la información relevante para clusterizarlos empleados y diseñar el programa de capacitación más adaptado a cada grupo. En nuestro caso hemos lanzado dos programas: uno destinado a adaptar competencias en transformación y gestión del cambio, y otro relativo a la digitalización y analytics”.

De Gregorio señaló que “tras entrevistar a numerosos CEOs en el mundo, observamos que el sector de las infraestructuras se enfrenta específicamente a tres grandes retos internos: mejorar sus operaciones y capacidad de ejecución de proyectos de acuerdo con los nuevos estándares y posibilidades, incrementar su capacidad analítica apostando por el establecimiento de una cultura de toma de decisiones basadas en los datos y mejorar las capacidades de liderazgo de los empleados a todos los niveles de la organización”.

El Director de Recursos Humanos de otra de las empresas, subrayó que “es crucial que las personas apliquen lo que están aprendiendo, de lo contrario se corre el riesgo de insatisfacción. A menudo formamos a personas sin tener en cuenta su entorno, tenemos que repensar cómo aplicamos las capacidades en los entornos naturales de trabajo. Las compañías invierten muchas veces en programas de formación sin identificar lo que realmente necesita la empresa ni identificar las personas que son claves para formar”.

Asegurar el “role-modeling” del equipo directivo para realzar la importancia de dichos programas

Un tema dominantedel evento fue la actuación del equipo directivo como sponsors de los programas de capacitación interna. Un directivo asistente al evento mencionó que “hacen falta personas del equipo directivo que realmente crean en estos programas y que lo demuestren asistiendo o facilitando alguna de estas sesiones para tomar feedback de primera mano y poder dar su opinión para recalibrar y mejorar de manera continua el contenido y el formato, y así aumentar su impacto”.

Según el estudio de McKinsey citado anteriormente, los dos roles más relevantes que directamente implican al equipo directivo en un programa de capacitación eran el de apoyar y fomentar la participación de sus equipos, así como la creación de oportunidades en sus equipos para la práctica y uso frecuente de las habilidades adquiridas (percibidos como importante por un 59% y 58% de los participantes, respectivamente). Preguntados por la realidad de su compañía, los altos ejecutivos afirmaban en un 64% de ocasiones que ellos sí animaban la participación de los empleados, pero en cambio sólo un 40% de ellos afirmaba haber creado oportunidades para la aplicación de dichas habilidades.

Medición de resultados en empresas de Infraestructura y Construcción

Por último, los participantes coincidieron en que uno de los mayores retos de dichos programas es la medición del impacto real de éste, más allá de los meros indicadores de asistencia a las sesiones. Según un consejero de una empresa de Infraestructura, “la cultura de las empresas industriales, por la gran cantidad de ingenieros en las plantillas, requiere de una necesidad de trazar y medir los resultados de dichos procesos de desarrollo de capacidades”. Otro de los directivos asistentes subrayó “la dificultad de mostrar, monetizar y ver resultados de dicho programa para justificar su impacto, y por consiguiente justificar el escaladohacia otras áreas de la empresa”.

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