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Brasil, Japón y la India, los países con mayores dificultades para reclutar talento
POR RRHH Digital, 01:02 - 17 de Diciembre del 2014
Brasil, Japón y la India, los países con mayores dificultades para reclutar talento

 

ERES Relocation Services –consultora especializada en la gestión de procesos de movilidad laboral– analiza la gestión del talento internacional, ahora y en un futuro próximo. Jose Antonio de Ros, director general de ERES Relocation Services explica que “la globalización junto con los cambios demográficos lleva a predecir que en el 2020 las asignaciones internacionales aumentarán un 50%”. Según de Ros: “tanto el envejecimiento de la población de los países desarrollados, como la falta de experiencia de la población cada vez más joven de países en desarrollo dificulta el reclutamiento del talento que demandan las multinacionales”. Los países con mayores dificultados para reclutar talento, cada uno por diferentes razones sociológicas, son Brasil, Japón y la India.
Según el informe “Gestión estratégica del talento internacional”, elaborado por ERES Relocation Services y el IRCO, International Research Center on Organizations de IESE, los departamentos de RRHH precisan un cambio en la orientación de sus políticas de selección y desarrollo del talento; la propia globalización y los cambios demográficos están haciendo incrementar exponencialmente la movilidad del talento y poniendo de manifiesto que el déficit del talento es global. Los países emergentes son el ejemplo de un mercado al que le resulta complicado encontrar el talento requerido y que, al mismo tiempo es el perfil más buscado: personas comprometidas, con capacitación técnica y un conjunto de competencias relacionadas con la internacionalización y la movilidad; lo que se denomina Inteligencia Cultural, IQ. Un ejemplo claro es el caso de la Compañía Española de Sistemas Aeronáuticos S.A. (CESA), donde el perfil de sus asignaciones internacionales se corresponde con el de ingeniero joven, altamente cualificado y con experiencia internacional previa, sin cargas familiares, con habilidades como la iniciativa,  la capacidad para resolver problemas en destino de manera autónoma. Además, los expatriados serán los encargados de transferir su expertise en destino con el fin de crear equipos de profesionales competentes en su materia.
Los responsables de RRHH deberán tener en cuenta el criterio de internacionalidad en los procesos de la atracción, retención y promoción del talento con un elevado valor actual o futuro con el fin de contribuir a la competitividad de las compañías a nivel internacional. Las dificultades para disponer del talento necesario están obligando a las empresas, según el estudio realizado por el World Economic Forum de 2011, a poner en marcha iniciativas como incluir a mujeres y trabajadores mayores en el target; facilitar la movilidad del talento, incrementar la empleabilidad o introducir elementos de planificación estratégica en las decisiones sobre plantilla como la internacionalización y expatriación.
En palabras de Estefanía Fernández Santos, responsable de asignaciones internacionales de la Compañía Española de Sistemas Aeronáuticos S.A. (CESA): “la internacionalización del capital humano supone crear ventaja competitiva así como dar respuesta a cambios estructurales en los mercados actuales”. Y explica que ante la situación actual en España y Europa, países emergentes como China e India suponen muchas oportunidades de negocio por la reducción del coste en producción, así como la oportunidad de participar, por estar presentes localmente, en nuevos negocios a desarrollar en estos países emergentes".
Nuevas claves del diseño de políticas de gestión del talento internacional
1. Diagnóstico del talento internacional disponible y planificación: conocer quiénes son sus empleados (perfil generacional) y determinar las necesidades de contratación externa y las posibilidades de promoción interna. En esta fase es imprescindible el refuerzo del compromiso.
2. Desarrollo del talento: hay que fomentar el fortalecimiento de las competencias cros-culturales (gestión del cambio, la flexibilidad, el control del estrés o la gestión de la diversidad). Técnicas como el mentoring son muy útiles para desarrollar capacidades relacionadas con el conocimiento estratégico y la experiencia internacional.
3. Retención del talento: el principal motor de la retención debe ser la generación de compromiso. En una situación de escasez y lucha por el talento, la retención es un reto difícil y relevante, por lo que una política basada solo en incentivos económicos no resulta eficiente ni viable..
Como conclusión, la globalización y la batalla internacional por el talento suponen el gran reto de futuro para el área de recursos humanos. Según de Ros, “la eficiencia y la adecuación de la estratega de gestión global del talento es clave para conseguir la competitividad global y, por consiguiente, la sostenibilidad a medio y largo plazo”.

ERES Relocation Services –consultora especializada en la gestión de procesos de movilidad laboral– analiza la gestión del talento internacional, ahora y en un futuro próximo. Jose Antonio de Ros, director general de ERES Relocation Services explica que “la globalización junto con los cambios demográficos lleva a predecir que en el 2020 las asignaciones internacionales aumentarán un 50%”. Según de Ros: “tanto el envejecimiento de la población de los países desarrollados, como la falta de experiencia de la población cada vez más joven de países en desarrollo dificulta el reclutamiento del talento que demandan las multinacionales”. Los países con mayores dificultados para reclutar talento, cada uno por diferentes razones sociológicas, son Brasil, Japón y la India.

Según el informe “Gestión estratégica del talento internacional”, elaborado por ERES Relocation Services y el IRCO, International Research Center on Organizations de IESE, los departamentos de RRHH precisan un cambio en la orientación de sus políticas de selección y desarrollo del talento; la propia globalización y los cambios demográficos están haciendo incrementar exponencialmente la movilidad del talento y poniendo de manifiesto que el déficit del talento es global. Los países emergentes son el ejemplo de un mercado al que le resulta complicado encontrar el talento requerido y que, al mismo tiempo es el perfil más buscado: personas comprometidas, con capacitación técnica y un conjunto de competencias relacionadas con la internacionalización y la movilidad; lo que se denomina Inteligencia Cultural, IQ. Un ejemplo claro es el caso de la Compañía Española de Sistemas Aeronáuticos S.A. (CESA), donde el perfil de sus asignaciones internacionales se corresponde con el de ingeniero joven, altamente cualificado y con experiencia internacional previa, sin cargas familiares, con habilidades como la iniciativa,  la capacidad para resolver problemas en destino de manera autónoma. Además, los expatriados serán los encargados de transferir su expertise en destino con el fin de crear equipos de profesionales competentes en su materia.

Los responsables de RRHH deberán tener en cuenta el criterio de internacionalidad en los procesos de la atracción, retención y promoción del talento con un elevado valor actual o futuro con el fin de contribuir a la competitividad de las compañías a nivel internacional. Las dificultades para disponer del talento necesario están obligando a las empresas, según el estudio realizado por el World Economic Forum de 2011, a poner en marcha iniciativas como incluir a mujeres y trabajadores mayores en el target; facilitar la movilidad del talento, incrementar la empleabilidad o introducir elementos de planificación estratégica en las decisiones sobre plantilla como la internacionalización y expatriación.

En palabras de Estefanía Fernández Santos, responsable de asignaciones internacionales de la Compañía Española de Sistemas Aeronáuticos S.A. (CESA): “la internacionalización del capital humano supone crear ventaja competitiva así como dar respuesta a cambios estructurales en los mercados actuales”. Y explica que ante la situación actual en España y Europa, países emergentes como China e India suponen muchas oportunidades de negocio por la reducción del coste en producción, así como la oportunidad de participar, por estar presentes localmente, en nuevos negocios a desarrollar en estos países emergentes".

Nuevas claves del diseño de políticas de gestión del talento internacional

1. Diagnóstico del talento internacional disponible y planificación: conocer quiénes son sus empleados (perfil generacional) y determinar las necesidades de contratación externa y las posibilidades de promoción interna. En esta fase es imprescindible el refuerzo del compromiso.

2. Desarrollo del talento: hay que fomentar el fortalecimiento de las competencias cros-culturales (gestión del cambio, la flexibilidad, el control del estrés o la gestión de la diversidad). Técnicas como el mentoring son muy útiles para desarrollar capacidades relacionadas con el conocimiento estratégico y la experiencia internacional.

3. Retención del talento: el principal motor de la retención debe ser la generación de compromiso. En una situación de escasez y lucha por el talento, la retención es un reto difícil y relevante, por lo que una política basada solo en incentivos económicos no resulta eficiente ni viable..

Como conclusión, la globalización y la batalla internacional por el talento suponen el gran reto de futuro para el área de recursos humanos. Según de Ros, “la eficiencia y la adecuación de la estratega de gestión global del talento es clave para conseguir la competitividad global y, por consiguiente, la sostenibilidad a medio y largo plazo”.

 

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