Decidir bien nunca es fácil, especialmente en una situación de crisis importante, como ahora con la COVID-19. Pese a todo, y con el fin de reflexionar sobre los medios oportunos para tomar las mejores decisiones posibles, optamos por entrevistar a Dominique Duquesnoy, director general de PerformanSe, que ha compartido su análisis y su experiencia con nosotros.
Pregunta. ¿Siempre resulta difícil tomar una decisión?
Respuesta. Casi siempre, ya que a menudo una apuesta clave influye en las decisiones que nos comprometen de cara al futuro. Nunca sabemos de antemano qué sucederá después, especialmente porque vivimos en un mundo en constante movimiento, y por el hecho de que otros toman otras decisiones que también afectarán al resultado. Pero, en cualquier caso, incluso si es difícil, creo que siempre es importante atreverse a decidir. ¡Más vale experimentar la decepción que arrepentirse!
P. ¿Por qué esta cuestión es todavía más delicada en tiempos de crisis?
R. ¡La presión que la acompaña! Y que incide sobre el directivo más de lo habitual. Le pedimos que se entere de la situación y esperamos que nos la aclare, así, de inmediato, para tranquilizarnos. El sesgo de autoridad tiende a aumentar, esperamos más del «jefe» y bajo presión, el riesgo de cometer un error es mayor… Debe ser capaz de resistir, de tomarse su tiempo y de mantener la calma…
P. ¿Qué ha de hacerse para abordar mejor las decisiones que se tomarán?
R. En primer lugar, conviene buscar nuevas ideas; sobre todo, para responder al sesgo natural de confirmación, acentuado por la preocupación nacida de la crisis. Al contrario, es el momento – debido a una situación sin precedentes – de buscar nueva información, nuevas fuentes, garantizando que sean relevantes y estén actualizadas. De ahí surge también la importancia de desarrollar un pensamiento divergente…
P.¿Qué quiere decir con «pensamiento divergente» en este punto?
R. Creo que, en una situación de crisis, es todavía más importante apartarse de los patrones de pensamiento habituales. Dado que existe un riesgo mayor, por no mencionar el conformismo, de que el grupo encuentre la calma recurriendo a posturas conocidas. Sin embargo, al hablar de crisis nos referimos asimismo a la novedad. ¿Por qué no buscar además un “conflicto cognitivo” de esta manera? ¿Propiciar intercambios y debates con diferentes personas que no piensan como nosotros? ¿Dentro o fuera de la empresa? Para encontrar así nuevas certidumbres…
P. Pero, ¿qué ocurre cuando ya se ha tomado la decisión?
R. La decisión también debe pensarse en toda su amplitud. De hecho, es esencial poder explicitar todo el proceso; es decir, tanto la lógica de análisis subyacente como los dispositivos de implementación y la narración positiva asociada. Ya estén de acuerdo o no, cada uno de los interlocutores implicados deberá comprender claramente lo que está en juego, cómo y por qué el directivo ha adoptado esta postura y qué significa.
P. ¿Tiene un último consejo que dar?
R. Con mucho gusto sugiero que, en una situación de crisis, es importante hacer todo lo posible para reducir la complejidad. Debido a que ya hay mucha incertidumbre a nuestro alrededor, no es este el momento de acumular más. Actuar correctamente también significa saber desenvolverse con sencillez, volver a lo básico, simplificar los procesos. Las crisis, a menudo, nos hacen regresar a lo esencial.
Cita: Actuar correctamente también significa saber desenvolverse con sencillez, volver a lo básico, simplificar los procesos. Las crisis, a menudo, nos hacen regresar a lo esencial.
En resumen, ante la crisis:
1. Busque nuevas fuentes de inspiración
2. Desarrolle un pensamiento divergente
3. Explicite las decisiones
4. ¡Actúe con sencillez!
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