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Pilar Rojo, Executive Coach Profesora del área de RRHH del IE Business School
Coaching ejecutivo: Estamos asumiendo una gran responsabilidad
POR Pilar Rojo, Executive Coach Profesora del área de RRHH del IE Business School, 00:00 - 27 de Noviembre del 2013

Recursos Humanos RRHH Digital Estamos en un momento en el que nuestras organizaciones necesitan  que veamos más allá de lo que nos es evidente, que necesitan que hagamos las cosas de manera diferente, que alcancemos aquello que hasta ahora nos parecía imposible, que veamos en el futuro posibilidades y retos medidos y que nos pongamos “manos a la obra”.

Pero ¿cómo se “cuece” esto a veces tan sencillo de decir? ¿cómo voy a ver con nuevos ojos? ¿cómo puedo sacar lo mejor de mí mismo si tengo una lista de tareas que no me da tiempo a terminar?, si todo es urgente y estoy rodeado de incertidumbre. Me gustaría preguntarle al lector si le suenan estos interrogantes y estas respuestas. A mí sí.

 No hace muchos días, trabajando en un proceso de coaching con un grupo de directivos, volví a oir, probablemente con cierta razón, cómo la culpa de lo que les pasaba era del sector, la división en la que trabajaban, los cambios sufridos en los últimos años y lo dura que está siendo la experiencia de la crisis.  Haciendo uso de mi empatía y sin dejar de ponerme en su lugar les dije: “vale que no nos lo han puesto fácil y que la situación no es nuestro mejor momento  pero, dado que la situación, la empresa, la división, es la que es, qué quieren y pueden hacer?” Se hizo un silencio, “¿nada?” el silencio continuó y lo rompí: “Pues sólo se me ocurre que nos pongamos todos a llorar”. Esto les hizo primero reir y luego reflexionar, se quedaron callados y se observaron, no les gustó observarse quejicas pero no sabían cómo hacer las cosas de  de otra manera, su cuerpo y su silencio lo evidenciaba y ahí es donde empezó el trabajo de coaching, el  análisis de sus fortalezas, de sus juicios, de sus creencias, de sus posibilidades, de qué hacer, cómo, cuándo, dónde y para qué. Sí sabían, por supuesto que sabían, qué cosas se podían hacer. Sólo hacía falta que liberaran el talento y la creatividad que había en ellos.

Desde hace diez años, estamos asistiendo en nuestro país a un crecimiento importante de los procesos de coaching en las organizaciones porque se revelan como una de las  metodologías de desarrollo más potentes que hay para hacer crecer a directivos y  top talent de nuestras organizaciones.

En el Club de Benchmarking de RRHH de IE Business School hemos observado que en el 2006 un 49% de las 100 compañías que son miembros del mismo contaba con programas de coaching, en el 2011 ese porcentaje se elevaba  al 62% y los últimos datos del 2012 arrojan un incremento de 2 puntos porcentuales llegando a ser un 64 %. Un incremento del 15% en 6 años no se ha experimentado, según nuestros datos, en ninguna otra metodología de desarrollo y tampoco de formación.

A pesar de este crecimiento me sorprende lo lejos que en muchas ocasiones se está todavía de conocer en qué consiste la metodología del coaching. Lo lejos que se está de saber valorar qué es mejor, si un coach interno o externo, qué es mejor, un proceso individual, de grupo o de equipo para generar un cambio duradero en personas, equipos y organizaciones. Y no entro en la confusión de corrientes que me explicitan los candidatos al Programa Superior de Coaching Ejecutivo y Management que dirijo en el IE Business School; sería abrir la caja de los truenos.

En este programa sólo ponemos un apellido al coaching: “ejecutivo”, ninguno más. En la metodología de trabajar con directivos, grupos y equipos, de alto potencial, dentro de las organizaciones no es necesario, ni queremos, limitarnos a una sola corriente y dejar de lado toda la riqueza que puede aportar la diversidad de enfoques y escuelas siempre que vengan de la mano de los mejores expertos en ellas.

Es fundamental, aunque no fácil, seguir profesionalizando esta magnífica metodología para que siga cosechando éxitos en los procesos de transformación y aprendizaje organizacional.

Para ello en el IE hace ya seis años diseñamos un programa, transformador en sí mismo, que permite conocer en profundidad cómo entendemos que debe ser un proceso de coaching ejecutivo que actualizamos, sin perder el norte, como toda disciplina que está en desarrollo.

Pero de nada serviría enseñar ese cómo si no hiciéramos primero hincapié en las competencias que debe tener el profesional que las pone en práctica. El  proceso de autoconocimiento es fundamental, pues permite  que el coach esté al cien por cien presente para su cliente con una vocación inequívoca de servicio. Ese primer paso junto con el desarrollo de competencias de comunicación, escucha y empatía, le permite realizar las preguntas adecuadas que posibiliten al cliente “ver con otros ojos”, ser consciente de su manera de entender las situaciones y manera de actuar,  hacerse preguntas que reten a explorar nuevas posibilidades dentro de un marco de confianza, compromiso y confidencialidad, permitiéndole diseñar nuevas acciones y establecer metas desafiantes.

Junto con el desarrollo de competencias que avalan la eficacia del proceso de coaching, es importante conocer en profundidad cómo desarrollar dicho proceso y esto, en nuestro caso, en el que el contexto es empresarial, requiere un conocimiento de dicho entorno difícil de tener sin preparación y experiencia.

Con  el conocimiento del entorno en el que está inmerso el coachee, el coach ha de ser capaz, en una primera fase, de ayudar al directivo a conocerse y conocer su situación actual. Para ello se cuenta hoy en día, si fuera necesario, tanto con herramientas que pueden haberse utilizado previamente en la organización, un 360º feedback puede ser un buen ejemplo,  como con otras herramientas, como el MBTI, FIRO B etc., que un coach debe incorporar y que pueden serle útiles en el proceso de coaching, presentándo los resultados a su cliente, para que éste conozca, con la mayor precisión posible, sus preferencias, fortalezas y áreas de mejora. En esta etapa es donde se establece el acuerdo entre coach y coachee y dónde la confianza, el compromiso y la confidencialidad son las premisas básicas para que el resto del proceso tenga éxito.

 En una segunda fase, que podemos llamar de manera sencilla desaprender para aprender, el coach cuenta también con magníficas herramientas de las que voy a resaltar el poder del lenguaje, para analizar, junto con su cliente, interno o externo, cómo son sus percepciones de la realidad, para qué hace o deja de hacer, qué está o no consiguiendo y, sin duda, determinar que querría conseguir.

Al final de estas dos fases, tanto coach como coachee han de saber dónde está éste, dónde quiere estar y qué le falta para conseguirlo.

Todo ello quedaría incompleto, el círculo no se cerraría, si no hubiese una tercera fase en la que el coachee se plantee un plan de acción que le permita alcanzar sus objetivos y determine las palancas en las que se va a apoyar para conseguirlos. No sobra decir que éstos han de ser medibles y trazables en el tiempo. El papel del coach es determinante para que su cliente pase a la acción, vaya valorando los resultados y haga los ajustes que considere oportunos para completar su proceso de desarrollo.

Cómo ven estamos asumiendo una gran responsabilidad y es nuestro deber poner en manos de aquellos que quieran ejercer como coaches las competencias, metodología, conocimientos y experiencia necesarios para realizar su trabajo con el rigor y la ética profesional que éste exige.

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