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Sílvia Forés, Directora de Recursos Humanos de Bové Montero y Asociados
¡Suerte, futuro Recursos Humanos!
POR Sílvia Forés, Directora de Recursos Humanos de Bové Montero y Asociados, 01:23 - 11 de Septiembre del 2014

Mensaje para: mi nieto Miguel

Fecha de grabación: 15 de enero de 2060, 15:30 horas

Fecha de entrega programada: 31 de enero de 2060, 20:00 horas

Asunto: ¡Suerte, futuro Recursos Humanos!

Mi querido Miguel:

Le he pedido a tu madre que me ayude a programar este mensaje, pues quería que te llegara justo el día antes de que iniciaras tus prácticas virtuales en Hong Kong. Ya sabes que a tu abuela todo esto le empieza a costar, pues sus 85 años comienzan a pasarle factura. Espero que te llegue bien y que el tiempo por Londres esté mejorando, pues hace semanas que no bajáis de los 30 grados en pleno mes de junio…

Me enorgullece que mi nieto haya conseguido una plaza virtual en Hong Kong y haya decidido seguir mis pasos. Será una oportunidad de oro ver cómo trabajan allí, a la vez que prosigues con tu master en Dirección de Personas desde Londres. Me comentaba mamá que estás bien organizado para el cambio horario y que con el campus digital todo han sido facilidades. Me alegro. ¡Lo que hubiera hecho por conseguir algo así cuando yo empecé!

De eso precisamente quería hablarte, de mis inicios, y de lo que he aprendido en este oficio a lo largo de 40 años, confiando en que mis consejos puedan servirte. Empecé joven, en 2003, cuando los Recursos Humanos estaban muy de moda, una época en que tenía que sacar candidatos de debajo de las piedras y hacerles la ola para conseguir que vinieran a trabajar, para luego tratar de evitar a toda costa que se marcharan como auténticos mercenarios a la competencia. Atracción y retención eran palabras que sonaban fuerte. Corría el dinero por las empresas y los responsables de Recursos Humanos podíamos disponer de un presupuesto razonable para cumplir nuestros sueños de creatividad: idear planes de carreras, contratar formación en las mejores escuelas de negocios, organizar actividades outdoors, premiar con variables de escándalo a nuestros mejores vendedores…

No duró tanto. Debía ser por 2008 cuando habrás oído que caímos en una terrible crisis que todo lo tambaleó. Muchos tuvimos que dejar de lado nuestro rol más estratégico para simplemente ejecutar órdenes que pasaron por numerosos despidos. Teníamos que seguir siendo creativos para poder motivar a los que se quedaban, eso sí, a coste cero. De la rotación física de los años de bonanza, vimos como muchos empleados entraron en una rotación de carácter mental, aferrados a su silla por miedo a perder su empleo, pero con la cabeza en otro sitio, esperando a que mejorara la situación para escapar a la menor oportunidad. Costó mucho superar esta situación. Muchos de los compañeros de profesión de tu abuela se quedaron sin trabajo y se llegó a perder el talento de muchas personas. Para mí, esos años fueron un punto de inflexión. Si algo aprendí es que nunca nada volvería a ser igual, pero que el foco de mi trabajo siempre seguiría siendo el mismo y que la búsqueda por el compromiso de las personas no se acabaría nunca.

Tras estos años tan convulsos, las cosas fueron mejorando paulatinamente, la economía se empezó a recuperar, se fue creando empleo con mucha prudencia. Sin embargo, a partir de la década de 2020 vinieron años de muchos cambios, algo que yo percibí como un desierto de gran incertidumbre: las empresas y directivos estaban escamados y muchos decidieron aligerar su estructura organizativa, subcontratando los servicios que no formaban parte de la esencia de su negocio. En algunas empresas sólo quedaba el 20% de la plantilla a tiempo completo, el 40% eran freelance o a tiempo parcial y el 20% restante outsourcing.

A este escenario se sumó una población activa cada vez más envejecida, que tenía que trabajar muchos años más para poder sustentar a sus mayores a la vez que a sus hijos, con una edad de jubilación cada vez más tardía. Muchos jóvenes habían emigrado a otros países con la crisis y la pirámide de edad se iba invirtiendo. Con plantillas reducidas pero cada vez más maduras, los directores de Recursos Humanos tuvimos que replantearnos las estrategias. Volvimos a recuperar parte de ese rol estratégico que parecía que se había perdido por el camino, para llegar a conocer en profundidad la empresa y entender muy bien las necesidades del negocio y quiénes eran las personas que las deberían cubrir. Muchos de nuestros empleados pasaron a ser nuestros proveedores y trabajar para varias empresas. El problema es que no se trataba de
una generación educada para emprender ni para autoemplearse, con lo que la transición fue dolorosa. Les pagábamos por su tiempo y conocimientos, muchas veces por proyectos, teniendo que luchar como responsable de Recursos Humanos contra una posible “desalineación” con los objetivos de la empresa por parte de estos profesionales.

Para los que seguían en plantilla, la mayoría con cargas familiares, su principal motivación no era pasar de manager a senior manager, para luego convertirse en supermanager, sino poder compaginar su vida laboral con la familiar. Por fin muchos directivos entendieron que la era del “presentismo” se había acabado y los directores de Recursos Humanos pudimos recrearnos con planes de flexibilidad y teletrabajo, a la vez que empezamos a implementar interesantes programas de mentoring en todas las direcciones para las distintas generaciones que convivían en la empresa (algunos jóvenes quedaban, claro, y convivían con empleados 30 años mayores que ellos). Nos preocupaba especialmente la innovación y tener a los empleados bien preparados para afrontar cualquier cambio, se fomentaba la polivalencia en los puestos de trabajo y los planes de movilidad ocupaban buena parte de nuestra agenda. Los departamentos de Recursos Humanos sufrimos un progresivo adelgazamiento y muchas funciones se externalizaron progresivamente, es por ello que muchos profesionales del sector pasaron a trabajar por proyectos y para varias empresas a la vez, aunque un núcleo principal insustituible de la función de Recursos Humanos se quedó en el seno de la organización. Allí se mantuvo tu abuela. Fueron tiempos de gran incertidumbre, pero poco a poco se fue asumiendo como algo natural y se empezó a recuperar la confianza perdida.

En mi última época en activo, es decir hacia finales de la década de 2030 tu abuela tuvo que luchar en varios frentes más. Al reto multigeneracional se sumó el multicultural en su forma más extrema, en un mundo absolutamente global. En esos últimos años ya no valía “el café para todos” en las políticas de personal y constantemente tenías que adaptar las estrategias de forma casi individualizada. Paradójicamente ya no mandaban los empresarios igual que antes. Asistimos a la rebelión de los trabajadores. El rol paternalista protector de las empresas (reflejo de lo que pasaba en el Gobierno) desapareció y los trabajadores les pagaron con la misma moneda: cogieron las riendas de su vida, cada vez más capacitados e informados, exigían planes de carreras individualizados, mayor transparencia en la información hasta asumir un alto grado de autorresponsabilidad en su formación. Era una época en que se apostó fuerte por la redarquía como forma de trabajar, eliminando totalmente las tradicionales jerarquías y compartiendo de forma totalmente abierta la información, una era absolutamente colaborativa en que tu abuela mantuvo un rol muy importante al lado de Dirección a modo de “centro de servicios compartidos”, como generadora de estabilidad en los procesos para que todos los objetivos se cumplieran.

Ahora llevo años fuera del mercado, querido Miquel, y te toca a ti afrontar en 2060 el desafío de una nueva forma de trabajar propiciada por la tecnología que al final se ha acabado generalizando, un especie de holacracia basada en la autonomía de los trabajadores y en la corresponsabilidad, pero “descafeinada”, pues por más que ya sonaba fuerte desde hace décadas la palabra y se intentó, eso de trabajar sin jefes y con liderazgo totalmente compartido quedó en una bonita utopía. Ahora bien, fue la base para llegar hasta aquí y se ha demostrado que hemos ganado mucho, pues sí, no se han logrado eliminar estrictamente los jefes, pero sí que en los roles de coordinador han emergido los verdaderos líderes, los buenos.

Adiós a los puestos vacíos, la burocracia y los galones para dar lugar a organizaciones donde triunfan los líderes naturales, no los impuestos. Ahora tu reto consiste en alinear los diversos círculos que las forman, identificando esos líderes, talentosos conductores, eslabón de unión entre los varios círculos, conociendo muy bien los roles y las personas que intervienen en cada proceso. Tu papel aquí es fundamental, más importante que nunca.

¿Quién dijo que Recursos Humanos perdería importancia o desaparecería en este mundo tan altamente tecnológico y automatizado? Aún no he visto que los robots nos hayan sustituido ni que circulemos por aire en carriles imaginarios en lugar de por tierra, como vaticinó alguna película de ciencia ficción de mi época. Te necesitan más que nunca Miguel y te deseo mucha suerte.

Tu abuela que te quiere.

P.D. Y en todo lo que hagas, no te olvides nunca de ser el más humano de todos los recursos.

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